TCL人才战略思考：鹰是训练和激励出来的
[发布时间：2011-10-27 16:36:08 点击率：]

  TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届大学生为雏鹰；基层骨干为飞鹰；中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。

  □ 孙燕飚

  “自2004年国际化并购以来，TCL一直致力于国际化人才梯队的建设，‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的基础。”去年4月，TCL集团董事长李东生在公司2010年全球经理人大会表示，目前TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才也开始担当起了国际化经营管理的重任。李东生强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。

  留住人才

  不过，在此之前，因为国际并购，TCL经历长达3年的痛苦期。如何在危机时将人力成本降到最低，并留住TCL未来发展所需要的人才，同时还要让留下来的人才发挥其最大作用，一系列未解的难题都需要TCL人力资源总监许芳给出答案。

  “在危机时期对组织和业务进行调整是必然的，裁员也是司空见惯的，但大规模裁员的负面影响实在太大。”许芳表示，基于上述考虑，TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易采用规模化的裁员手段。

  但是，相关数据显示，在企业危机动荡时期，90%以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。

  “在危机时期里，我们对主动申请离职的员工给予特别关注。”许芳说，很多时候，员工离职不是因为大环境，而是因为小环境，甚至是因为与其直接上级沟通不畅。在公司层面，很难改变大环境，但可以把小环境营造好，这是避免关键人才流失的关键所在。

  此外，为应对危机，TCL也借用了一些咨询公司的做法，在公司杰出经理人的通用胜任力模型(GLS)中增加了一项指标，主要考量管理者是否具备提高团队士气、带领员工化解危机的能力，而且还采用了更为灵活的人才甄选方式。

  鹰的重生

  但仅仅上述动作，可能还不足以支撑TCL度过危机。当时的TCL需要的是一种重振的精神力量。

  2006年，经历了无数个难眠之夜后，李东生在TCL内部论坛上发表了大概是他从业以来传播最广的一组文章：《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。

  在鹰的重生系列文章中，有一篇是李东生专门写给员工的。他说，员工是企业的主题，员工主动地参与到变革当中来，是关系TCL能否成功的动力。主动承担国际化并购责任的李东生在这组文章的最后说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。”

  TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上，而是被切实地贯彻到位。同年，TCL集团启动了公司人才战略发展最重要和最成功的一步——精鹰工程。

  2006年TCL在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练，每月有一门课程，并引入了行动学习。为提高“精鹰学员”的重视，TCL集团执行董事、总裁薄连明从第一期开始就亲自参与。

  “从上到下，从说到做，推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境。”薄连明指出，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届大学生为雏鹰；基层骨干为飞鹰；中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。

  对于海外的人才，除了引入职业经理人，TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中，挑选出一些去海外商学院深造。“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，实行导师制，一级带一级来做。这是HR在人才培养方面，立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。

  人才投入回报可观

  据悉，即使是在过去TCL集团亏损的情况下，TCL每年还照旧为培训做出相应的预算，并没有减少培训的投入。薄连明认为：“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。”

  今年的结果证明，TCL在人才上的付出，得到的回报也是可观的。TCL集团发布的2011年上半年财报显示，今年上半年TCL集团收入273.55亿元，同比增长18.08%，实现净利润5.39亿元，同比增长241.67%。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七，TCL通讯在全球手机市场排名第七。