改革创新“红管家”
[发布时间：2011-11-01 14:22:54 点击率：]

  □ 通讯员 桑胜文

  本报记者 李丙驹

  有人说赵晋华是一颗种子，播撒到哪里，就能在哪里生根开花。

  他在十二局集团一公司任董事长、总经理期间，是中国铁建效益最好、存款最多、资产最优、人人垂涎的工程公司之一。

  他在十一局集团任总经理，是中国铁建各工程局中发展最快的单位之一……

  他走过的每一个地方，职工群众有口皆碑。一位亲历十一局近几年快速发展的老职工伸出大拇指说：“他可是个‘红管家’！”

  他带领全体员工深化改革，外拓市场、内强管理、奋力拼搏，短短几年，十一局就发生了翻天覆地的变化，各项经济指标实现历史性突破。

  2010年与2006年相比，年承揽任务由百亿元提高到500多亿元；完成企业总产值由不到百亿元提高到近350亿元；产值收益率由1.54%提高到8.02%，实现利润是2006年的14倍。5年新购机械设备3994台套，价值33.45亿元；企业总资产增长了3.7倍；净资产增长了1.88倍；职工收入年年提高，由2006年的在岗人均工资17534元上升到2010年的39488元，年均增长22.5%。2010年，中铁十一局集团在湖北省百强企业评选中名列第8位。

  数字是枯燥的，但也是最有说服力的。

  推改革、调结构

  为企业“闯”出一片艳阳天

  2006年4月，赵晋华从十二局集团调任到十一局任总经理。

  他走马上任后，深入各基层单位和一线工程项目进行调查研究，很快掌握了制约企业发展的“瓶颈”和实现企业发展的优势。于是，他和新任董事长、党委书记王桂林及党委一班人反复研究，一场史无前例的改革拉开帷幕。

  那时，集团公司机关不仅人员机构臃肿，而且下面还有北方、西南、昆明、福州、西北、广州、宁波等8个分公司。每一个分公司都有十几或几十号人，既不能独立闯市场，也不能组织有效施工，各项开支及人员工资大多依靠机关“输血”运行。

  为了扎住这些“流血”的口子，集团公司果断地撤并和改组了这8个分公司，把人员及资产合并到各工程公司。

  机关31个部门精简合并为15个部门，人员由203人压缩到140人，精简下来的人员被充实到各公司或一线项目部。同时，还进行了劳动用工、人事、分配三项制度改革，有效激发了企业的活力。

  原基建分公司主要经营小型钢结构制造、安装，干些修修补补的小活，不仅产品单一、技术落后，而且一年几千万元的施工产值只能解决职工们的温饱，企业发展十分缓慢。2007年2月，集团公司将基建分公司改制为第六工程有限公司。经过几年的创新发展，六公司现已发展成为集工程装备研发与制造、高速铁路起重机、运梁车、架梁机，市政轻轨运架梁、机电设备安装、无砟轨道施工四大专业板块于一体、年施工生产能力10亿元的旗舰企业。他们生产的我国第一台JQ60型轻轨架桥机和YL60型运梁车，第一台变异型隧道衬砌台车，第一台高速铁路无砟轨道浇注机，第一台获得国家实用新型专利的移动模架造桥机，第一组获得国家发明专利的混凝土养生帐篷等产品，不仅畅销国内，轻轨PC轨道梁模板还远销到韩国，成为鄂西北重型装备制造业的一匹“黑马”。

  今年，集团公司以六公司人员、技术、设备为基础，一期工程投资1.3亿元，一座占地300亩、面积达9万平方米的现代化厂房和装备制造基地已建成投产，汉江重工科技公司也挂牌成立。

  集团公司下辖的江西鹰潭战备材料厂，是创建于50年代初期的铁道兵鹰潭战备材料仓库。2007年初，赵晋华抓住铁路跨越式发展的历史机遇，将鹰潭战备材料厂改制为中铁十一局集团桥梁有限公司。经过几年的发展，桥梁公司这个人员不足400人的企业，2010年完成施工产值，由2006年的3000万元增长到18亿元，年营业收入增长60多倍，资产总额增长10余倍，人均收入翻了两番，公司还被评为“江西省优秀企业”、“江西省高新技术企业”。

  赵晋华敏锐地意识到，随着城市建设的不断发展，地铁轨道工程将会成为朝阳产业，机不可失、时不再来。于是，他又召集班子成员商量，很快成立了城市轨道工程有限公司，大力进军地铁轨道市场。

  没有想到，2007年成立的城轨公司很快占领了全国在建地铁四分之三以上的城市，承揽任务连续4年在中国铁建都名列第一，现已成为企业创效的新兴产业。

  练内功，“抠”成本

  积铢累寸终于聚沙成塔

  企业的最终目的是在确保安全、质量、进度的同时，取得良好的经济效益。

  于是，一套节支增效、实行“双预控”的“组合拳”在集团公司全面推开。

  “双预控”就是施工方案预控和成本预控。

  过去，各单位主要是按图施工，不太重视施工方案的优化及变更，所以造成大量效益白白流失。通过全面推行施工方案预控，各工程公司、各项目都从中尝到了甜头。

  例如，由一公司施工的沪宁城际铁路望虞河特大桥，全长7344.82米，原设计施工难度大、材料耗费多、所需工期长，无论从成本管理还是工期控制上都不能达到业主要求。之后工程技术人员将施工方案进一步优化，最终确定为使用钢板桩围堰施工。这样一来，既方便施工，还创造了缩短工期2个月、降低成本600万元的施工佳绩。

  像这样的事例，几乎每个项目都遇到过。虽然节约的成本有多有少，但全集团统计下来，却是一个惊人的数字。

  为了总结提高并在全集团推广，从2007年起，赵晋华敦促有关部门，每年都召开一次成本管理经验交流会，以便相互学习和总结推广。

  与此同时，集团公司把物资设备招标采购作为“成本预控”的重要组成部分，大力推行物资设备招标采购“阳光工程”，并指定一名副总经理具体负责。从集团公司、工程公司到项目部，物资、设备全部实行公开招标采购。

  在物资材料招标采购中，采取公开、透明的采购机制，统一质量，统一价格，通过一次公开报价，二、三次单独报价，所有中标的供应商均是报价最低的第一名，所有的招标物资均符合质量标准并实现了零投诉。

  通过全面推行物资、设备集中招标采购，2007年至2010年，集团公司共节约成本支出近7亿元。

  文化创新、科技创新

  为企业发展插上腾飞的翅膀

  赵晋华经常说：“文化是企业的灵魂，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续发展、快速成长的强大精神力量。一个没有优秀企业文化的企业，很难自强于市场竞争中。”

  上任伊始，他多次召集有关部门深入研究加强企业文化建设的有效途径和方法，对集团公司的企业文化进行深度整合，对文化理念元素进行选择和提炼，并提出开展了：责任意识、成本控制、精细理财、市场开发、规范管理、变更索赔、团队意识、员工敬业等“九大理念”教育，不断提高全体员工的职业素质和文化素养。

  集团公司及所属单位除了大力推行企业价值观和企业精神，还扎实开展只有第一、没有第二的“争先文化”；“安全就是效益、质量就是市场”的安全文化，以及成本管理年、工程质量年活动，并多次举行“生命可贵、安质如天”安全质量巡回演讲。同时，大力宣传在企业建设中涌现出的创誉创效、廉洁奉公、敬业奉献先进典型，每年评选并重奖“十佳项目经理”、“十佳项目总工”等先进典型，以此丰富和完善富有活力和特色的文化体系，逐步将企业文化内化为职工的职业意识和自觉行动，真正起到内铸精神、外塑形象的实际效果，以此增强企业的凝聚力、战斗力和市场竞争力。

  赵晋华说，科技创新是提高市场竞争力的关键，是企业兴旺发达的不竭动力。在他的倡导下，集团公司大力实施“科技兴企”战略，进一步加大科技开发和技术创新力度，围绕重点领域和关键技术，组织科技人员开展科技攻关，不断提升自主创新能力。

  集团公司以高速铁路、城市轨道交通和长大隧道、深水高桥施工技术创新为代表，技术创新能力和科技水平实现了质的飞跃。

  有很多项目填补了国内及集团公司空白。5年来，集团公司先后荣获中国建筑工程鲁班奖3项，国家优质工程奖13项，省部级优质工程奖48项。

  先进的企业文化和行业领先的科技创新成果，为十一局集团的发展插上了腾飞的翅膀。2010年，企业承揽任务、完成产值、实现利润，在中国铁建名列前茅，在铁道部开展的全路质量信用评价中连续4次进入A类。

  为了企业又好又快发展，他每天五更起三更眠，一年有三分之二的时间在外拓市场、跑现场，有时一天要赶赴两三个城市。

  在赵晋华的科学管理下，企业发展如同芝麻开花——节节高。集团公司领导班子连续4年被中国铁建评为“四好领导班子”；2010年6月，集团公司党委被国务院国资委党委授予全国国有企业“先进基层党组织”。

  近几年来，赵晋华也先后被授予“全国五一劳动奖章”，“湖北省优秀企业家”等荣誉称号。

  很多干部职工说：十一局近几年之所以能实现跨越式发展，并一跃位居中国铁建系统前三甲，与赵晋华这位改革创新的“红管家”密不可分！