“在质量和成本的博弈中，杰佛伦西威在中国的本地化融合中，不会对牺牲质量有任何妥协，在中国的产品执行标准，坚决执行意大利总部的标准，目前供应那些高质量的电梯厂家就已经供不应求，我们不会奢求过快铺开市场。”杰佛伦西威自动化科技（上海）有限公司（以下简称“杰佛伦西威”）财务总监魏长友对此的态度非常坚决。

  十几年的激烈竞争，中国电梯配件变频器市场的“红海”与“蓝海”的比例在日趋拉大，价格战使部分企业的生存状况每况愈下，在魏长友看来，杰佛伦西威所专注的高科技解决方案是赢得市场的主要途径，始终以高端产品为突破，中国业务集中在电梯行业，主要侧重于驱动领域，以电梯自动化为契机，跻身于竞争激烈的中国高端变频器市场。

  盯紧质量的流程再造

  2010年9月魏长友加盟杰佛伦西威后，通过走访调查和深入摸底，发现杰佛伦西威的财务和质量常常处于对立的纠结之中。财务部门希望降低成本，质量部门盼着质量为先，采购部门乐于大宗采购，三个部门，俨然是各自为政，三国鼎立。采购人员自己说了算，采购没有计划，更别提货比三家，货物堆满了库房，而意大利总部看到采购的价格只要低于总部，就不再干涉；研发人员使用的原料和研发计划缺乏统一的流程，库房管理员急于发货，至于发出的货是否合格，无人监管；财务部对于这种各自为政监督失控的局面爱莫能助。

  魏长友对此开出的药方是——“流程再造”。著名学者、流程再造之父哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序（流程）作为企业组织结构基础的组织形式。

  在摸清了质量监督缺位的症结之后，魏长友决定建立和完善公司的内部控制制度及以质量为核心的标准操作流程。在保证产品质量的前提下，才能降低研发、生产成本，否决权充分尊重研发部门的意见，质量控制部门有一票否决权和决定权，采购流程必须以此为依据。质量监督流程体系，起初推行起来比较困难，大家都喜欢无拘无束，延续以前的老路，一时间怨声载道。

  “好在意大利总部全权放权，十分支持，我们就充分利用了ERP系统，生产、仓库、销售部门，在得到质量控制部门的认可才可以发货，这样一来，发出的产品质量就得到了保证。财务部门推行的成本控制则下大力气，从内控流程、采购环节入手，采购员必须从保证质量和市场价格之间找一个平衡点，改变了想买多少就买多少的随意性。以前进货80%~90%都是从代理商手中进货，导致进货成本居高不下，现在通过对代理商的优化比较，并与部分厂家直接洽谈合作，减少中间环节，降低了成本。同时采购量要配合生产计划的需要，采购的元器件必须得到生产部门和质量部门的测评通过，同时实行了成本节约计划和针对此项计划的考核体系。”

  扁平化带来的空间

  与诸多对中国区管理权限限制过死的跨国公司相比，魏长友则非常享受总部充分授权所带来的职能发挥空间，这得益于杰佛伦西威集团对扁平化管理的情有独钟。

  组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯的《企业性质》为开端。1997年道赫德总结，“90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”

  有过多家跨国公司经历的魏长友相信这种“全球品牌，本土智慧”的经营之道可以更大程度地发挥竞争优势，“杰佛伦西威集团在全球有50多家分公司，总部的决策是给分公司管理层自主权，缩减管理层次，采用扁平化的透明管理方式，只要把合理化建议上报总部沟通以后，就可以放开手脚，大显身手。”

  作为对比，魏长友举出之前在另外一家跨国公司担任中国区财务总监时经历的反例，来验证“本土智慧”的重要性。当时在完成一项并购后，魏长友开始着手进行进口设备免税及国产设备增值税返还的税务筹划，在与总部一次次沟通上报的过程中，税务筹划一次次被搁浅，历经一年的不断请示汇报，魏长友被多层次交叉式集团管理模式拖得筋疲力尽。“税收筹划并不复杂，复杂的是集团纵横交错的交叉管理，让简单的问题复杂化，在税收筹划的过程中，总部管理层推过揽功的心态明显。虽然后来历经波折，我们最终享受到了进口设备的免税政策和增值税的返还政策，但总部自身管理体制的管理错位，交叉式管理让人无所适从，再完美的筹划效率也会大打折扣，全球化的目标也会成为奢望。”

  CFO应该转变原有的考量思维，用不同的标准和方法支撑公司不同的发展项目和阶段，从而帮助公司找到正确的创新道路。