将员工视为企业的合作者，为他们提供自我增值的培训和广阔的职业发展空间，最终实现员工和企业发展的双赢。

  □ 晓 忆

  国庆一过，11位广州橱柜业的老板在欧派会所聚会，话题围绕的焦点是：劳动力成本持续上涨，人工成本太高，企业经营压力巨大，欧派是怎样解决这个问题的？欧派董事长姚良松表示，原材料、物流费、人工费、卖场租金都在上涨，家居行业已经进入了一个“高成本时代”。劳动力成本上涨已经不可逆转，企业家必须以良好的心态面对。

  姚良松给出了一个朴素的公式：企业利润=销售收入-企业成本，在企业成本刚性增长的前提下，提高销售收入方能保证企业的赢利。“欧派做了两方面的工作：一是通过设计提升产品的附加值和销售价格；二是运用激励机制和培训体系，提高员工生产力和集团的整体效益。”

  酷爱踢足球的姚良松，把欧派比作一支足球队，他说，“如果销售是前锋，制造是后卫，那么欧派就像素质均衡、配合默契的切尔西队。欧派的成功，不是依赖我，而是依赖于广大的员工。员工是欧派的合作者，无论是资产所有者，还是一般劳动者，无论是脑力劳动者，还是体力劳动者，都可以在欧派的事业平台上共同合作、创造和分享。”

  人才思维：从人力成本向人力资本转变

  一位对人力资源有深入研究的学者说，把人力当成成本，其动词是砍掉或降低，把人力当作资本，其动词是投入或者增值。

  2005年，欧派建立名牌战略以来，每年以50%以上的速度增长，到了2008年，已经成为橱柜行业的第一品牌，其销售收入远远高于后面的追随者。2008年，欧派又提出泛家居集团的战略部署，以橱柜为主业，逐步向衣柜、木门、卫浴多个家居行业扩展。2010年，集团年销售收入达到40亿。欧派的成功，激发众多企业进入这个行业角逐。

  特别是最近两年，众多行业关联巨头对橱柜行业表示高度关注，各大品牌纷纷争相上马橱柜产业。2010年，家电巨鳄美的集团，斥巨资强势进军橱柜产业；卫浴龙头企业箭牌，亦在2010年底低调宣布上马橱柜项目；地板业知名品牌大自然，也在同年悄然上马橱柜项目；就连中国管道行业领军者联塑集团，也难以按捺沉默，于2011年初正式进军橱柜行业。这其中的许多企业为了加快发展进程，纷纷从欧派挖人，从高层管理人员，到厂部助理，都成被挖对象。姚良松笑着调侃道：“欧派成为橱柜业名副其实的黄埔军校。”

  面对外界的猎才行动，姚良松清醒地意识到，必须建立相应的机制，保证企业团队的稳定。“欧派人力资本观逐步形成，比如我们对关键岗位给予高薪，是企业对人力资本的投入。我们投入更多的资金，选拔到更高价值的人才，他们也会为企业创造更大的效益。”姚良松清晰地表明了自己的人才观。

  2011年，姚良松把选人、用人作为自己的核心工作，大约一半的时间放在选拔人才和激励团队上。姚良松直接对部门经理级干部进行绩效考核，由他直接考评的干部多达60多人。在他的筛选下，欧派的高管团队“个个都深怀绝技，都能独当一面”。

  人力资源总监郭英强就是高管团队的一员猛将，他对老板的知人善用、尊重人才有深刻的体会。郭英强原来在南海石油公司工作，1997年，他被《羊城晚报》上欧派的招聘广告吸引，前去应聘经销部经理，他与欧派可说是“一见钟情”，当时竞聘者达到400人，经过三轮的考试、培训、测试，他最终应聘成功。进入欧派后，他感觉职位的内容与自己的预期产生落差，做了一段时间后，主动要求做人事管理，半年之后，又去管理销售，2000年的时候，因为自身原因离开欧派，但很快又回来，后得到姚良松重用，担任市场总监，2008年，又出任欧派人力资源总监。

  郭英强与姚良松一起共事十几年，姚良松给他最大的印象是务实、低调，对企业发展和个人的追求有清晰的愿景。“我们感觉跟随姚良松有奔头，有干劲。欧派也提供了行业内有竞争力的薪酬机制，姚良松不仅用事业留人，也重视情感留人。”郭英强说，“对于出去创业的欧派旧部，发现自己更适合做职业经理人时，姚良松不会因为曾经的‘叛逃’忌恨他们，反而是敞开大门，给他们机会回来重新和欧派一起成长。”

  建立内部竞聘机制，为员工提供发展空间

  2006年，欧派在集团内部推出内部竞聘机制；2011年，欧派制定内部竞聘手册，将竞聘机制制度化。所有的人才提拔，除少部分董事长特批的岗位，95%的人才提拔都要经过这种机制。欧派建立了由下到上的人才储备库。管理员分三等，主管分两级，经理分两级，提拔是逐层而上，优先选用储备人才。每年公司会举行公开的岗位考试，并设置9人委员会对应聘员工进行评估，决定他们是否能够进入公司储备人才库。比如二级管理员储备了80个人才，而当一级管理员岗位招聘时，首先从储备人才库寻找，再根据具体类别，由用人部门和人力资源部来综合面试。

  竞聘机制给予了基层员工晋升的公平渠道。凌豪英就是这个机制的受益者，他2008年加盟欧派，担任橱柜门板制作厂文员，一年后，参加公司的内部竞聘，成为工厂采购员，这成为他职业发展的第一个转折点。2011年，他又一次参加公司内部的岗位竞聘，调入了集团采购开发部任职采购开发工程师。谈到在公司三年多的职业发展，他说：“公司给了所有员工一个公平竞争的平台，严格的‘规章化’制度，创造平等的机会，让每一个员工都能与公司共同发展。”

  发掘研发人员潜力，在实践中培养他们的能力，公司也使用了PK制，比如橱柜部设置研发一部、研发二部，2011年推出新产品，两个部门都要拿出设计稿，最终入选为新一年新推出产品的组别，得到的奖励是丰厚的。关键的研发岗位和人员，公司提供去意大利米兰的学习机会。

  将员工视为企业的合作者，为他们提供自我增值的培训和广阔的职业发展空间，最终实现员工和企业发展的双赢。

  □ 晓 忆

  国庆一过，11位广州橱柜业的老板在欧派会所聚会，话题围绕的焦点是：劳动力成本持续上涨，人工成本太高，企业经营压力巨大，欧派是怎样解决这个问题的？欧派董事长姚良松表示，原材料、物流费、人工费、卖场租金都在上涨，家居行业已经进入了一个“高成本时代”。劳动力成本上涨已经不可逆转，企业家必须以良好的心态面对。

  姚良松给出了一个朴素的公式：企业利润=销售收入-企业成本，在企业成本刚性增长的前提下，提高销售收入方能保证企业的赢利。“欧派做了两方面的工作：一是通过设计提升产品的附加值和销售价格；二是运用激励机制和培训体系，提高员工生产力和集团的整体效益。”

  酷爱踢足球的姚良松，把欧派比作一支足球队，他说，“如果销售是前锋，制造是后卫，那么欧派就像素质均衡、配合默契的切尔西队。欧派的成功，不是依赖我，而是依赖于广大的员工。员工是欧派的合作者，无论是资产所有者，还是一般劳动者，无论是脑力劳动者，还是体力劳动者，都可以在欧派的事业平台上共同合作、创造和分享。”

  人才思维：从人力成本向人力资本转变

  一位对人力资源有深入研究的学者说，把人力当成成本，其动词是砍掉或降低，把人力当作资本，其动词是投入或者增值。

  2005年，欧派建立名牌战略以来，每年以50%以上的速度增长，到了2008年，已经成为橱柜行业的第一品牌，其销售收入远远高于后面的追随者。2008年，欧派又提出泛家居集团的战略部署，以橱柜为主业，逐步向衣柜、木门、卫浴多个家居行业扩展。2010年，集团年销售收入达到40亿。欧派的成功，激发众多企业进入这个行业角逐。

  特别是最近两年，众多行业关联巨头对橱柜行业表示高度关注，各大品牌纷纷争相上马橱柜产业。2010年，家电巨鳄美的集团，斥巨资强势进军橱柜产业；卫浴龙头企业箭牌，亦在2010年底低调宣布上马橱柜项目；地板业知名品牌大自然，也在同年悄然上马橱柜项目；就连中国管道行业领军者联塑集团，也难以按捺沉默，于2011年初正式进军橱柜行业。这其中的许多企业为了加快发展进程，纷纷从欧派挖人，从高层管理人员，到厂部助理，都成被挖对象。姚良松笑着调侃道：“欧派成为橱柜业名副其实的黄埔军校。”

  面对外界的猎才行动，姚良松清醒地意识到，必须建立相应的机制，保证企业团队的稳定。“欧派人力资本观逐步形成，比如我们对关键岗位给予高薪，是企业对人力资本的投入。我们投入更多的资金，选拔到更高价值的人才，他们也会为企业创造更大的效益。”姚良松清晰地表明了自己的人才观。

  2011年，姚良松把选人、用人作为自己的核心工作，大约一半的时间放在选拔人才和激励团队上。姚良松直接对部门经理级干部进行绩效考核，由他直接考评的干部多达60多人。在他的筛选下，欧派的高管团队“个个都深怀绝技，都能独当一面”。

  人力资源总监郭英强就是高管团队的一员猛将，他对老板的知人善用、尊重人才有深刻的体会。郭英强原来在南海石油公司工作，1997年，他被《羊城晚报》上欧派的招聘广告吸引，前去应聘经销部经理，他与欧派可说是“一见钟情”，当时竞聘者达到400人，经过三轮的考试、培训、测试，他最终应聘成功。进入欧派后，他感觉职位的内容与自己的预期产生落差，做了一段时间后，主动要求做人事管理，半年之后，又去管理销售，2000年的时候，因为自身原因离开欧派，但很快又回来，后得到姚良松重用，担任市场总监，2008年，又出任欧派人力资源总监。

  郭英强与姚良松一起共事十几年，姚良松给他最大的印象是务实、低调，对企业发展和个人的追求有清晰的愿景。“我们感觉跟随姚良松有奔头，有干劲。欧派也提供了行业内有竞争力的薪酬机制，姚良松不仅用事业留人，也重视情感留人。”郭英强说，“对于出去创业的欧派旧部，发现自己更适合做职业经理人时，姚良松不会因为曾经的‘叛逃’忌恨他们，反而是敞开大门，给他们机会回来重新和欧派一起成长。”

  建立内部竞聘机制，为员工提供发展空间

  2006年，欧派在集团内部推出内部竞聘机制；2011年，欧派制定内部竞聘手册，将竞聘机制制度化。所有的人才提拔，除少部分董事长特批的岗位，95%的人才提拔都要经过这种机制。欧派建立了由下到上的人才储备库。管理员分三等，主管分两级，经理分两级，提拔是逐层而上，优先选用储备人才。每年公司会举行公开的岗位考试，并设置9人委员会对应聘员工进行评估，决定他们是否能够进入公司储备人才库。比如二级管理员储备了80个人才，而当一级管理员岗位招聘时，首先从储备人才库寻找，再根据具体类别，由用人部门和人力资源部来综合面试。

  竞聘机制给予了基层员工晋升的公平渠道。凌豪英就是这个机制的受益者，他2008年加盟欧派，担任橱柜门板制作厂文员，一年后，参加公司的内部竞聘，成为工厂采购员，这成为他职业发展的第一个转折点。2011年，他又一次参加公司内部的岗位竞聘，调入了集团采购开发部任职采购开发工程师。谈到在公司三年多的职业发展，他说：“公司给了所有员工一个公平竞争的平台，严格的‘规章化’制度，创造平等的机会，让每一个员工都能与公司共同发展。”

  发掘研发人员潜力，在实践中培养他们的能力，公司也使用了PK制，比如橱柜部设置研发一部、研发二部，2011年推出新产品，两个部门都要拿出设计稿，最终入选为新一年新推出产品的组别，得到的奖励是丰厚的。关键的研发岗位和人员，公司提供去意大利米兰的学习机会。