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在一个组织里面，最关键也是最需要的是骨干，而往往最奇缺的也是骨干。一个好的组织的强项在于培养与留住骨干，而如果既不能培养骨干又不能留住目前的骨干，组织的生命就岌岌可危了。
前一阵参加连锁大会，发现连锁业最大的问题不在于缺少投资者与发起者，最缺少的是店长与店面经理；而对于大部分企业来说，中层管理者直接决定着服务与运行的质量，如果这一层的业务骨干与管理骨干跟不上，企业的发展就充满了风险。
骨干是一些什么样的人呢？
其一，他们是一些勤奋而能够对于业务在较短时间内掌握同时也具有毅力与能力较高效地了解业务新知的人，业务骨干是靠干出来的，不能干或者不愿干的人就很难成为业务骨干。
其二，业务骨干又需要有一定的人缘，知道与别人协作工作，也能在大家中起带头示范作用，还能在利益处理的时候优让别人从而获得威信。
其三，业务骨干是很好的上下意思的传达者，能够创造性地执行上级意志，又要能及时处理当前遇到的情况，把更资浅的同事意见反映给上面。骨干是上下级都可以指望的人，他们是组织领导人敢于对外承诺的关键人力资源，也是下面的同事可以期待得到支持的最大资源。
站在一个组织的角度怎么办呢？
其实我们面对的青年一代员工并不是天生就不想行动、只想逃避的人。
我们需要的是给予他们崭新的职业信息——他们对于新的信息是乐于接受的。
给予他们实践的机会——他们过去的行为模式是没有行动机会导致的结果而已。
给予他们新的沟通型的指导——不要期待他们自动找机会，也不要指望他们不耻下问，现代的组织领导人要变得更积极。
而且在沟通的技巧上更新颖。
给予他们道理与行动交叉的机会——不要再让他们浪费那么多时间在听那些不着边际的老师坐而论道。
骨干需要行动，也更需要培养，在基层骨干的培养上投入更多，高层领导对于基层骨干的培养更重视，对于能力建设的工作更舍得进行创业的开发，那么我们就可以期待有更多的新一代的连排长、店长与店面经理、项目负责人脱颖而出。
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