“不排除实际工作中有突发性收购的机会，但为了确保并购的成功，更多应该有长期的关注和跟进，对于并购对象所处的领域以及与公司自身的相关性要有准确的把握。吉利并购沃尔沃，首先考虑的就是处于自身熟悉的行业。”在国际财联第41届世界大会上，吉利控股集团副总裁兼首席财务官李东辉讲述了吉利的并购理念。

  吉利的并购之道，并不仅仅只包括业务相关性这一条原则。

  关注战略互补

  “不仅要看拟并购对象的现状，还要看并购成功后这个并购对象能够给我们带来什么？”李东辉表示，吉利在并购中非常看重战略互补原则，会考虑人才、管理、市场、网络、技术、产品等方面的互补。

  另外，在李东辉看来，吉利能够给被并购对象带来收获也非常关键，“我们是否能够提供被并购对象需要的东西？”同时，为了确保并购成功，聘请专业顾问公司非常重要。李东辉认为，顾问公司做估值模型时采取的基于净资产调整、ＰＥ（市盈率）倍数、ＤＣＦ（折现现金流量）等方法，都可作为决策参考。“当然，公司总裁、董事长和首席财务官等也要对业务有清楚的专业判断，通过自身在行业内的精确判断，深刻把握估值。”资源能力原则也是并购时要考虑的非常重要的方面。李东辉说：“如果有很远大的目标，但没有相应的资源，或者不能调动和影响内外部资源，就难以完成这个并购。”

  讲究并购策略

  怎样更好地完成并购呢？李东辉表示，吉利在并购中会讲究策略。

  在谈判策略方面，吉利注重采取平等的、双赢的谈判策略。“在谈判中大家难免会为核心条款而非常激烈地进行讨价还价，此时一定不能忽略了互相尊重，因为缺乏尊重可能导致谈判不成功或者成功后出现大量的问题。”李东辉说，不能一味采取低价策略，也要考虑到被并购对象的合理期望。

  “并购尽可能要让5个方面满意。”李东辉表示，一是客户满意，在并购完成之后要能为客户提供更好的产品和服务，而不是在并购后就失去客户；二是目标公司满意，否则，并购难以完成或者留下隐患；三是目标公司员工满意，尤其是在欧美发达国家，员工和工会有非常大的影响力；四是政府和社区满意，政府会关心税收增长、就业情况，企业注重对社区的贡献；五是公司自身包括投资者满意，要让他们知道通过这个交易可以达到的战略目标、可以带来的重大好处。

  在融资策略方面，李东辉认为，首先要看公司未来现金流是否能够支持这个交易，是否具备支持整合之后长期现金流的能力。“当然，很多重大并购仅仅靠公司自身目前或者未来若干年的现金流仍不足以支撑，这就涉及其他融资的策略，比如国内外金融机构的贷款以及国际资本市场的融资。”据李东辉介绍，吉利虽然是香港上市公司，但在并购沃尔沃中并没有采用资本融资方式。“公司在并购的融资结构中一定不能忽略卖方信贷，比如吉利收购沃尔沃时，就获得福特方面的信贷支持，且交易付款分多期，甚至获得并购顾问融资安排，这些都是卖方信贷支持，也是很好的策略。”

  注意风险防范

  “很多专业机构统计得出几乎共同的结论，即跨国并购成功率不超过50％。公司在并购过程中要尽可能做好前期规划，以最大限度避免失败。”李东辉建议，要特别注意防范各类风险。

  李东辉说，首先要防范战略风险。“我们并购的战略目标是否非常明确、非常清晰？公司未来5到10年的定位和目标是什么样子？为了实现并购我们还有哪些能力不足？只有清晰地认识到差距，才能想办法弥补差距，比如专业人员差距、并购经验差距、谈判差距等。吉利在并购沃尔沃过程中，就面向海内外引进很多专业人才，同时引进专业顾问团队，从而弥补了并购能力上的短板。”商业风险的防范也很重要。“一个非常关键的方面是做尽职调查，要尽可能把被并购公司过去的历史状况、经营不成功的原因、现在面临的主要风险、未来的发展趋势等做详细的了解。当然，在尽职调查过程中也会涉及到资产评估，这一块既要发挥专业团队的作用，也要发挥公司自身管理和决策层的作用。”李东辉说，比如在尽职调查中涉及到应收账款、存货等如何体现时，要设计对于未来风险的规避方案，如并购交易后两年之内可以追溯；比如涉及税务、法律规定、环保方面时，也要非常注意，如环保方面可提出10年之内发生任何环保问题对方要一直负责。

  另外，李东辉建议，还要注意并购的政治风险、法律风险以及公关风险、工会风险等。“吉利收购沃尔沃时，李书福董事长跟沃尔沃14个工会代表交流，当工会代表问为什么收购沃尔沃的时候，他讲了一句话：我爱沃尔沃。”同时，李东辉表示，“考虑公司并购一定不能忽略未来的整合风险，这既包括文化、人力资源等管理整合，也包括采购、研发以及方方面面经销商渠道、资源的整合等。”

  （中会）