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“快”策略的确给任元林和他领导的扬子江船业集团公司提供了助推器。1998年金融危机时，扬子江船业只是一个国营小船厂，那时国营船厂对“改制”，即民营化还是抱着一股谨小慎微的态度，任元林率先提出做一个“改制”探路者，随后将产品定位为“集装箱船”，并且“取代产品品质较高，但已经出现衰落的欧盟造船业”，当2005年、2006年订单较过去有了一个飞跃时，又果断募集资金以扩充产能，在2007年新加坡上市，也成为当时中国民营造船企业中第一个上市公司。
任元林也承认自己因为“快”做出过一些错误的决策，比如收购一家船厂时，就因为过于追求效率对整合的难度估计不足，但他也坚持认为，“同样的时间内做成十件事情，哪怕错了三件，也比你只做一件事情要好。”当然，懂得反思和方法是最重要的。
在任元林看来，“快”是需要节奏的，不能盲目追求速度，企业可以对生产能力定一个看上去比较“激进”的目标，但切忌一蹴而就，要保持一个不断改进、通过“量”的变化来实现“质”的变化。比如在生产周期的改进上，过去扬子江船业造一条船的平均周期是三个月，但任元林希望企业可以达到韩国造船业的水准，把生产周期提高到一个月，但马上实现这个目标是不可能，于是任元林提出把缩短生产周期的过程分为几步走，先把周期定位在85天，实现后缩短为80天，同时也进行企业管理模式的调整和升级，最后用这种“小步快走、逐步改进的方式实现了预订计划”。
此外， 不要因为“快”去忽视细节。在制定企业战略等大事件之余，任元林特别喜欢抽出时间，“悄悄”地去生产一线，观察一些细节问题。
而当产业环境发生变化的时候，企业又需要懂得“慢”之道。在2008年金融危机时，扬子江船业主动给予客户一定的帮助，当然前提是客户不要撤单，在此基础上，再采取如降价、延后客户的付款时间等办法，这其中还包括顶住压力，延后订单生产，比如2010年、2011年要交的船，推迟到2012年、2013年、2014年，这些“延迟”其实对当时的扬子江船业造成了很大的困难，但却也是最现实可行的方式，不过幸运的是，2010年随着金融危机救市，又出现了一批“时间紧、效率高”订单，企业这个时间正好在空着，因此又拿到一批订单。
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