从工程师到跨国公司的掌舵人，26年间，侯为贵完成了他的蝶变。

  □ 雍忠玮

  20多年的企业生涯，洞悉市场的侯为贵如鹰一般敏锐。在数次的产业转型过程中，他的目光总能聚焦在技术与市场的结合点上。从CDMA、小灵通到TD-SCDMA，他的“先期跟踪，弹性投入”原则让公司能够静观市场变化，进退自如。

  在通信行业摸爬滚打了几十年，侯为贵能准确预测行业发展的未来趋势，可他并不冒险，一旦做出判断， 他会对其做充分的论证，如果可行，任何人都无法左右他。

  凭借敏锐和坚持，侯为贵带领着中兴通讯从国内走向了海外，但这并不是终点。近年来，低价模式已经阻碍了公司的发展，好在侯为贵已经看到了这一点。

  避免节点上犯错误

  通信技术的迅猛发展让行业内的企业不得不时常面对产业转型的问题。麦肯锡发布的一个参考数据让人并不乐观：全球电信业的转型项目有70%结果未如预期，甚至以失败而告终。如何把握市场脉搏、控制风险，就成为企业领导者不得不面对的一道难题。

  侯为贵认为，通信行业在过去的20多年，一直处于快速变化过程中，可以说年年都在变，通讯企业的转型也是一个连续的过程，不是突变。这种快速的连续性的变化，对行业内的所有企业都是公平的挑战，也是一把双刃剑，应对得好就能跑在前面，否则就会掉队。

  企业要想往前走、不掉队，最重要的不是突然性的成功，而是在重要节点上不要有失误。如果能够在每个重要节点上没有太大失误，企业就能走上去；或者不要在几个节点上都出问题，企业就不会出现很大的问题，否则就会被淘汰。

  侯为贵告诉记者：眼前一个现实的问题是企业在海外的100多个代表处，有些管理人员在经营技能方面还有些不足，一部分人仍然认为自己只是做国际销售。如何在经营方面提升以国家为单位的团队经营效率，还面临比较大的挑战，这也是中兴通讯目前的经营难点。

  平衡短期与长期利益

  追求短期利益还是长期利益是企业领导者面临的另一道难题。通常，欧洲的公司不是以利益为指导，而是强调质量、客户，正因如此，欧洲公司反而更能获利；而美国公司往往追求短期利益，但这并不是说他们不追求长期利益，盈利是公司实现长期目标的路径之一。如何平衡好公司的短期与长期利益，一直考验着企业领导者的智慧。

  侯为贵曾提到中兴通讯的目标是成为卓越的企业，他觉得卓越企业首先应该是员工认可，要让员工认同在企业里有大的发展前景，这个很重要，如果员工都不认可，外面再怎么认可也都是虚的。

  其次便是客户的认可，用户群的粘性也很重要。能否成为卓越的企业，关键是产品的客户群粘性有多大。

  此外，还有股东、投资者是否对你有信心，对你的盈利能力、增长速度是否认同，如果这些方面做得比较好，在全球范围内获得认可，就可以成为一个卓越的企业。

  在侯为贵心目中，一个卓越的企业总体上的表现是，掌握好盈利能力和发展速度之间的平衡。

  接班人标准：不赞成空降

  与柳传志、任正非一样，侯为贵这位年届70的企业精神领袖，同样面临着接班人的问题。什么样的接班人才能让企业真正实现可持续发展？在每个领导者的心中，答案也会不同。

  在侯为贵的心目中，接班人应该具备哪些条件？

  侯为贵认为：中兴通讯一直按照上市公司的规则去做，不是某一个人说算。

  他个人不赞成用空降的方式寻找接班人，如果一个人对企业不了解，突然来管这个企业，风险太大。还是应该在这个企业呆了十年二十年的人，在公司有一定的股权，这样比较平稳。