付军华1999年加入联想，曾经先后负责预算管理、资金管理、收购兼并、合资公司的管理、上市业绩发布等工作。一路走来，她见证了联想10多年来的迅速发展，并和联想一起成长。她带领的财务团队也随着联想走出去的步伐，不断地实现职能转型，成长为一支能打硬仗的国际化财务团队。

  和联想一起走出国门

  加入联想5年后，付军华赶上了那场举世瞩目的并购：联想收购IBM PC业务。付军华当时作为财务小组负责人参与了谈判工作，深刻体会到财务在企业的战略决策中所起的关键作用。

  这场并购在当时被称为“蛇吞象”式并购，因为当时IBM已经有93年的历史，营业额将近100亿美元，而当时联想只有短短的20年历史，营业额只有30多亿美元。

  付军华说，我们并不是为了并购而并购，我们是非常认真、成熟地思考了我们的战略之后确定的这个并购策略。联想在2000年开始做第一次三年规划。但当时正赶上 IT业的寒冬。所以联想在那三年的业务遇到一些阻碍。在2003年联想再次回顾三年规划的时候，曾经有过是继续多元化，还是聚焦于PC业务的讨论。最后的决策是聚焦于PC业务的发展，并且要实现国际化。而刚好那个时候IBM要出售它的PC业务，所以才有了这次并购。

  并购完成后联想成立了新公司。付军华被外派到美国三年，负责新公司的整合。付军华说，她当时牵头中国和海外两边的财务政策、财务科目的说明、财务预算的流程等方面的对比分析。对比之后，她很欣喜地发现，其实是IBM和联想的做法大体相同，不同的地方则各有利弊。IBM的做法有很多值得学习的地方。联想的做法也有很多适应PC行业的地方，比如说联想的精细化管理、“拧毛巾”理论——在PC行业是需要非常精细化的管理来取得利润最大化的。

  付军华之后还负责了新公司成立之后第一年的全球预算管理。她结合双方的优势，重新梳理了全球预算的流程，应用到了新公司新的财年的预算制定过程中。

  和联想一起成长

  联想是随着中国改革开放以及计算机行业的发展成长起来的。成长过程中，联想面对的竞争是非常激烈的，竞争对手既有国内同业公司，也有国际IT巨头。如果说联想最开始只是个“小舢板”，在大风大浪里搏击，最后变成了“航空母舰”。在这个过程中，联想的业务不断扩大，并且多次转型。这就要求财务团队更深入地了解业务，融入到业务当中去。

  付军华认为，像财务这样的职能部门，其实最重要学习的是业务，第二才是你这个职能所需要的技能。如果业务要求提供什么数据，财务就提供什么数据，这样的财务是没有什么价值的。

  比如做费用管理。如果你看到费用花多了，不管什么情况，反正把费用一砍，三个人的工作变两个人去做。事实上，三个人工作变两个人做之后，两个人会觉得工作量增大，可能会带来了离职率。这其实是一个恶性循环。财务看似是控制了一点费用，实际是阻碍了业务。但联想的财务的做法是，如果发现费用超标，首先非常深入地和业务一起探讨业务工作量的动因，结果不但费用降下来了，而且帮业务人员提高了生产效率。

  所以，当有财务人员问付军华怎么跟业务人员谈判，她说，你错了，我们不是在谈判，我们永远是双赢，甚至是多赢。

  和联想一起转型

  联想从1984年的一个投资20万，以倒卖产品起家的小公司发展到现在的国际化多元化的跨国公司，经历了多次转型。在这个过程中，财务的职能也随着公司的转型不断地改变。

  付军华把财务职能分成三大块：第一块是交易记录和会计核算；第二块是财务管理；第三块是决策支持。而传统财务的重心一般在第一块上。当然也会有一部分的财务管理职能，因为毕竟要跟税务、银行打交道，因为要涉及到投融资。但是在决策支持这一块，这个职能执行得相对少一些。  

  财务管理这方面，联想则在不断地加强，包括投资者关系，包括资金管理和税务管理。因为税务管理不是单纯地报一下税，跟税务部门打一下交道，而是会有更多的税务种类为企业带来增值的活动在里面。而联想会大大加强的，同时在比例方面会大大增加的是决策支持的部分。我们通常所讲的CFO参与战略的讨论、进行投资并购的决策，其实都是决策支持的职能在起作用。

  正是这样一支随着联想的成长不断成长，随着联想业务的变化不断提升，不断转型的财务团队，在联想扩张的每一步都起到了关键的作用。付军华谈起联想，谈起自己目前所领导的联想产品集团的财务团队，有着抑制不住的喜悦和自豪感。（中经）

  【背景视窗】

  联想的“三年财务”规划！  

  联想在2000年开始做三年规划的同时，也开始做财务职能的战略规划，提出了方向，就是要把第一块交易记录和会计核算的比例大大降低。降低的方式主要通过系统的整合，其中包括上ERP系统。有效的系统整合的ERP是怎么样的？比如，销售商务部的人点一个叫“发货过账”按钮，系统自动就记会计分录了，就自动确认了收入、成本、应收、存货。这样，交易数据和会计核算成本就大大地下降了，所需要的人力物力财力也大大减少。