富家子弟是否已经准备好传承家族事业的足够能量？这也许是所有人包括那些寻找接班人的企业家们想知道的。

  □ 稿件采写 滕斌圣

  也许是因为大多数的民营企业家还处在年富力强的阶段，他们中的许多人对“接班人计划”选择了循序渐进的态度，将“交出指挥棒”的时间模糊化。

  大中电器不得不卖，而将自己一手做大的企业拱手相让，并不是民营企业家们心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽视了，那就是没有找到合适的接班人。这也许是目前面临接班问题的企业家们能够想到的解决办法之一了。

  直观富家子弟

  改革开放30年，一大批民营企业应运而生，他们往往成为中国家族企业的代名词。相比传了几代的国外“百年老店”式的家族企业，中国的家族企业都很年轻，历史最长不过20多年。当初带着一家人、或是亲戚朋友打下“江山”的创始人，如今大多数依然牢牢把握着指挥棒，即使在一些已经引入第二代的家族企业里，第一代对年轻的第二代还不完全放心，继续扮演着“垂帘听政”的角色。

  之所以是这样的状况，据我观察，大多是由于目前富家子弟们的状态参差不齐，特别是年龄跨度比较大，年纪大的有30多岁或更大，小的才刚刚十几岁。

  年纪较大的富家子弟已有完成接班的。比如河南的三全食品，陈南兄弟俩已经完全接过父亲的班。也有突发事件后接班的情况，2003年山西海鑫钢铁集团董事长李海仓突遭枪杀，当时他的儿子李兆会在澳大利亚读大学，只有20岁出头。爷爷坚持让他回来接班，而不是他的两个叔叔。在正常情况下，最好给下一代一个较长的过渡阶段，如李嘉诚培养其儿子，从小旁听董事会会议，海外读书回国后，先回公司轮岗，到27岁当总裁助理。如方太集团的茅理翔，让儿子35岁的时候开始逐渐接班，并采取“带三年，帮三年，看三年”的原则。

  但大部分富家子弟升迁速度飞快，进入高管也就三五年时间，有的只有25岁左右，相对经验欠缺，对企业的战略意识淡薄，还是比较容易出现差错的。

  传承的苦衷

  传承问题牵涉到很多方面，家族企业创始人也有他们的苦衷。“民营企业能够发展到今天的地步是因为体制和机制优势，但民企做大以后，最大的障碍也是体制和机制。”广厦建设集团有限责任公司董事局主席楼忠福的感言，道出了民营企业目前所遭遇的最大挑战——缺乏内外部的规范和制约。这使得在不少民营企业的内部治理中，“人治”的色彩更浓于“法治”。通常情况下，“人治”的风格往往受创始人的个性和观念所影响，这无疑会对“传承”带来极大的不确定性。

  在许多中国民营企业家看来，绝对控股是一个不得已的结果。现阶段的外部市场体制并不完善，市场瞬息万变，企业内部也还没有形成一套持续而完整的治理体系。同时，创业成功之后所产生的家族内部矛盾是另外一个制约因素。

  正是这样“内忧外患”的现实，迫使这些民营企业家选择股权集中、决策集中的方式。很多时候，在还没有将股权传承到第二代之前，往往是创始人一个人拍板做决策。

  另外，因为企业内部缺乏有效的管控体制，创始人与职业经理人无法达成充分的信任度，大多数创始人在考虑接班人的时候，会优先考虑家庭或家族内部的成员。但是，这一代的民营企业家有些受国家计划生育政策限制，他们的“长板凳计划”中的选择对象相当有限，如果碰上子女对父辈的事业并不热心或是缺乏足以驾驭企业的能力，那么就会难免遇上大中电器这样的“将事业交予他人”的命运。

  如果运气好一点的话后代对家族事业既有兴趣，同时又具备一定能力，那么将后代纳入“培养计划”，对许多创始人而言，是自然而然的事情，将自己的儿女放在身边言传身教的案例也屡见不鲜。但还是会碰上这样一个问题：如果你的后代不止一个，如何避免他们之间的争斗？有些创始人选择尽量拖延“分”的时间点，利用家庭的文化或规矩来促使子女“合业”；有的则给孩子们一人一笔钱，让他们各自创业；而有些人则采用最常见的“分家”举措，将一个企业分为几部分，孩子们各领风骚。

  不担当之痛

  一份2008年花旗银行调查报告援引数据显示，当东南亚的华人企业遭遇换代高峰的时候，大约30%—40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有接近40%的企业后继无人。

  我们要接受的现实是，富家子弟快速接班的风险非常大。一定要看有没有合理的时间段，是否愿意接受接班训练，另外还要有先天的能力。

  富家子弟们担当与不担当的理由何在？

  很多富家子弟只接受了西方教育，回来后经历范围狭窄，直接到领导岗位未必得到了充分锻炼。

  富家子弟们上岗速度比较快，有“拔苗助长”现象。

  当然也有成功的案例，如三全的陈南兄弟，介入较早，大学刚刚毕业就从公司底层做起，交接班时有10年左右的工作经验，做到了平稳过渡，企业持续发展。

  有些富家子弟接班后和元老级管理人格格不入，组建更年轻的团队，往往使企业、公司走向衰落。较经典的是美国最知名的华人企业王安电脑，当时几乎和IBM平起平坐，当王安决然将自己CEO的位子传给了儿子后，战略失当，三个元老级高管都陆续离开了公司，最后公司破产。

  未来，富家子弟们还将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”。

  他们注定要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色。在中国，第一代企业家因为要创业，往往是个性非常强烈的人物。他们喜欢亲力亲为，把企业当成自己的家，还特别欣赏和他一样的人。随着职业经理人的进入，他们未必适应这样强烈的个性。第二代要学会管理授权，用制度化的管理让别人发挥自主性。

  另外，第二代还要帮助第一代建立一个家族和企业之间的治理结构。家族和企业本身是两个矛盾体，家族追求和谐，企业追求利润，家族是人情化的组织，企业是制度化的组织，需要非常明确的管理流程。

  最后，未来相当的富家子弟将面临的情况是虽然担当了家族企业高管甚至是实际操盘人，但股权的继承会相对滞后，第一代仍会在相当长时间里控制大部分股权。当然也有例外，如碧桂园的杨惠妍，就是股权的继承走在了前面，而这意味着管理权的继承已无悬念，还是两者的分离亦可筹划？

  （作者系长江商学院战略学教授、副院长）