□ 刘春晖

  自2005年底阿梅里奥转投联想，到时下符标榜“回归”惠普，几次三番，戴尔中国数位高管另投竞争对手。

  在这场惠普、戴尔、联想PC三巨头“三角战”的背后，戴尔的直接模式已经成功跨越了最初的“水土不服”并被众多中国消费大众认可，竞争对手意欲借助戴尔直销模式的操作高手，剑指戴尔的直接领域。

  强大的人才供应链

  去年，戴尔在国内的电脑出货量位列第三，收入占全行业的20%，戴尔中国在上一财年的营业收入增长了26%。经过整整8年的持续努力，戴尔在中国市场的位置远远高于同样时间内在美国所取得的地位。

  是什么样的决策在促成这一结果？是什么样的团队在执行着这样的策略？这由衷地吸引我们去走近中国区“背后的戴尔”，探究在其高业绩背后，到底有着怎样的应战策略，以及怎样的“操盘手”和执行能力。在对戴尔中国直接模式以及背后的人力资源供给模式进行分析后，我们得出这样的结论：

  就如戴尔在供应链管理上的优秀表现一样，戴尔进入中国市场以来在建设人才供应链上所做的积累，让戴尔在高管“离职门”中非但不恐慌，反而表现出了应有的自然与镇定，并连创绩效神话。反应敏捷、适应性强，能让各方利益协调一致，这正是戴尔中国人才供应链的不同之处。

  戴尔变了

  PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验。要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。这才是取胜的关键。

  数月来，很多人都发现戴尔变了。

  其变化源于戴尔中国近期做出了几个颇具意味的动作。其中，最为令人关注的是“戴尔直通车”中文博客开始面向广大中国消费者开通，成为业界首家开设中文企业博客的IT厂商。

  “企业设置博客以更好地与消费者沟通，这在国内并不稀罕，戴尔之所以引起这么大的关注，在于人们还对其直接模式保持着兴奋度。”某社会经济学家分析。

  紧接着，在“戴尔直通车”中文博客开通的第二天，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔开始了他极具温情的访华行动。在访华期间，他曾与中国员工有过长达一小时的长谈。“一再强调变化的迈克·戴尔，此行并没有举起大刀，而是温和地传达着他的理念。”有媒体如此评论。  

  戴尔中国的变化不仅如此。今年4月2日，戴尔中国的第三个体验中心在天津落地。据悉，戴尔中国计划今年的每个季度都将新开2-3家体验中心，预计到今年年底，戴尔在中国的体验中心总数将达到10个。无独有偶。最近戴尔中国网页的变化也引起了消费者的关注。

  诚然，戴尔中国近期所做的改变不止这些。但我们能明显地感觉到，这一系列动作的最终指向只有一个，那就是戴尔更加重视中国市场，他们正在基于中国市场的特殊性，在产品策略和市场渠道营销方式上作最大程度地本地化偏移。

  “变化”前夜

  “戴尔为什么要变？因为市场在变。”这是一句再简单不过的话语，但对于在中国有着近8年的发展历程的戴尔来说，却意味深刻。

  上世纪90年代末，戴尔给懵懂中的中国IT市场带来一场另类革命。其另类的重要标志就是“直接模式”。

  大学本科毕业的Tom Zhang是第一批进入戴尔在厦门的生产及客户服务中心工作的销售人员。Tom Zhang早就留意过戴尔，不过那时戴尔的概念还只是几年前灯箱广告里被音译的德尔电脑。“当时，戴尔的直销体系对于国内市场十分陌生，所以在完成任务之前还必须先给客户做思想上的破冰。”

  戴尔的标准化是建立在成熟市场基础之上的，这种早已在美国市场上运用得炉火纯青的直接模式，被当时的中国老百姓简单地理解为直销。但即便如此，在短短不到8年的时间里，戴尔一面用其服务理念和实践向广大中国客户解释什么叫直接模式，一面厉兵秣马在以企业客户为主的市场跑马圈地，用其直接模式下的诸多优势，打动了现业已占其70%收入来源的大公司客户。

  戴尔直接模式在中国的成功不但打消了戴尔进入中国之初预言家们的疑虑，也同样惊醒了竞争对手。