从2002年8月 “走出去”迈出第一步，到2011年8月“五个基地”形成，兖矿集团充分利用自身技术和人才优势，利用当地优惠政策和条件，克服种种困难，使对外开发取得令人瞩目的成就。

  目前，兖矿集团贵州、陕西、新疆、内蒙古、澳大利亚“五个基地”已经形成，特别是澳大利亚基地，在2009年以33.33亿澳元成功收购能源企业菲利克斯公司后，2010年1月8日，又与BRL公司签署了《合作框架协议》，完成BRL公司8.5%股权收购，项目实施后，兖矿在澳控制的铝土资源储量将达到10亿吨以上，是我国已探明铝土资源量的2倍。9月24日，兖矿与BRL公司签署《进一步合作框架协议》，协议内容包括合作勘探2.3万平方公里铝土矿资源，双方按照70%和30%比例进行投资和权益分配；在一年半内、在探明优质铝土矿可采储量不低于1.5亿吨的条件下，建设年产110万吨氧化铝项目，兖矿与BRL按照70%和30%比例共同投资建设年产110万吨氧化铝项目。同时，兖矿计划以合适价格再收购BRL公司11%股份，使持股比例达到19.6%，成为BRL公司第一大股东。

  “走出去的道路不仅不平坦，而且满是泥泞。”兖矿集团董事长、党委书记王信说，“世界500强企业，没有哪一家是只靠新项目建设的，都是靠两条腿走路——一个是实体发展，一个是资本运营，收购、兼并、重组、上市、发企业证券等等——两个翅膀飞的高！”

  融入和担当

  “走出去，一定要遵守当地法律法规和民族习惯，尽快用文化融入当地社会，同时，还要积极承担社会责任。”2011年初，王信在全省“两会”期间接受媒体记者采访时阐述了兖矿集团走出去的经验和做法。

  2002年，兖矿走向贵州时，就是秉承着“热爱贵州、融入贵州、建设贵州、扎根贵州”和“互利多赢、精诚合作、共生融合”的开发理念参与贵州重点工程项目建设，实施成本、消耗、质量、收入、盈亏的目标化、精细化刚性管理，建立倒逼机制，2007—2010连续4年实现盈利，累计实现利润22614万元。外资资本金1.3亿美元全部注入到位；2008年到了新疆，兖矿提出了“艰苦奋斗，融合共进”的口号，迅速融入到当地社会。

  特别是在澳大利亚，兖矿坚持本土化用工原则，兖矿员工只有17人，吸纳了当地居民190多人就业，并把外籍员工分批派往兖矿本部接受安全技术培训。在管理上尊重澳方管理惯例，加强跨文化交流融合，我方技术人员不仅向外籍员工传授采矿知识，而且全面介绍兖矿企业文化及中国传统文化、风土人情，使外籍员工全面了解中国、融入公司。在责任担当方面，兖矿也做得非常突出，除了当地注册、当地纳税外，其输出的综采放顶煤技术，使澳斯达煤矿的回采率由不到40%提高到80%以上，澳大利亚工业部、联邦科学院称，兖矿综采放顶煤技术是澳洲厚煤层开采的一次革命，开创了澳大利亚煤矿新纪元。

  兖矿的“融入”理念不仅使自己迅速扎下根，也得到了当地政府和人民的“阳光雨露”，在贵州，原贵州省委书记钱运录多次接见兖矿“使者”，并多次就开发问题提出意见和建议，“你们能化公司党委最好每季给我写一封信，我好掌握你们的进展，有什么需要我帮助解决的问题，我尽力帮你们解决”，并希望兖矿挑头贵州的煤炭资源整合。

  在陕西，省长袁纯清考察兖矿榆林甲醇厂工地时，由衷地称赞：“兖矿来榆林开发，是真干、快干、大干的典型。希望兖矿在榆林的项目越干越大、越做越强！”

  在新疆，自治区党委书记张春贤也多次过问兖矿开发和项目进展的情况，2010年11月27日，兖矿应邀参加自治区午餐会，张春贤明确表示：“兖矿集团在新疆依托煤炭经营技术，重点发展煤化工产业，并涉足到其他的领域，目前的各项工作步伐比较快，新疆对这种企业给予充分的信任和支持”、“新疆鼓励你们重组疆内的煤炭企业，不管是非公煤矿，还是国有煤矿，希望你们做大做强”、“你们的煤炭开采发展一定程度，兖矿集团可以在新疆举办有关采煤方面的现场会，推广你们的采煤技术和支护装备”，并强调了“三个支持”：一是支持甘泉堡工业区的60万吨醇氨联产项目，满足早日达产的条件需要；二是支持兖矿加速煤基多联产项目建设；三是支持、鼓励兖矿利用实力和顶尖技术，在新疆重组各类性质的企业。

  当地政府的支持，使兖矿集团如鱼得水，极大推动了对外开发项目的进展。

  机制和管理

  位于鄂尔多斯的安源煤矿是兖矿集团对外开放较晚的项目，2010年12月正式接管，今年1月就完成了由年产60万吨到120万吨的改扩建并开始正常生产。矿井接管之后，兖矿及时做出“三个不变”部署，承诺“职工队伍不变、岗位职责不变、工资待遇不变”，稳定了矿井原有职工队伍，保证了矿井生产接续，在生产和用工方面，矿井采取采掘工程总承包制，按吨煤计价，综采工作面、两个顺槽内的所有设备均由承包方购置和管理，员工由承包方聘用，开采成本大幅降低。这种“安源模式”取得良好经济效益：综合吨煤成本183元，比考核计划降低66元，降幅超过36%；全员功效38.72吨，资源回收率达到86.3%，主要经济技术指标均优于兖矿现有生产矿井。

  对外资源开发，人才至关重要。兖矿新疆60万吨醇氨联产项目自2009年7月全面启动，人员自2010年4月始由本部调入。那段时间，对入疆的每一个人都是一次痛苦、艰难的考验，卖掉了刚刚装修好的房子，远离了亲人、领导、同事和熟悉的环境、稳定的生活，一切“从头再来”。他们每人每天最少工作12个小时，并且主动放弃周六、周日休息时间，以现场为家，有的人感冒发烧，打完针，又深入到现场；96名骨干中39名男同志在外从事催货、培训、图纸等工作期间，工地的管理人员大部分是女同志，她们“巾帼不让须眉”，是施工现场监管的主力，她们和男同志一样，有自己的监管内容和负责“地盘”，每天“旁站”在现场7个多小时，确保项目建设质量。

  这只是兖矿集团对外开发的一个“镜头”，大部分“戍边”的员工都经历过这样的艰辛，有的人坚持住留下了，有的人坚持不住走了。“为规范外派员工的管理，完善外部开发政策，调动外派员工的积极性，鼓励优秀人才参与开发，促进集团公司高效跨越发展”，2011年6月，兖矿集团出台了《兖矿集团有限公司外派省外能化公司员工管理暂行办法》，明确规定“对省外能化公司实行工资倾斜政策”、“ 对外派员工实行生活补贴”、 “每年从驻外单位评选10 名‘外部开发功勋人物’、20 名‘外部开发杰出人才’、50 名‘外部开发优秀员工’，分别奖励10000 元、8000元、6000 元。各开发单位为了吸引、留住人才，也采取了各种各样的方式方法，记者在新疆能化公司吉新矿采访时，就遇到从公司总部去探亲的职工家属，吉新矿专门为她们组织了郊游联欢活动。

  困难和发展

  “十一五”期间，兖矿集团走出去取得令人满意的成效，“十二五”规划中，兖矿集团也给自己走出去描绘了美好画卷：“积极培育兖矿贵州能化公司、兖煤内蒙古鄂尔多斯能化公司、兖煤陕西榆林能化公司、兖煤澳洲公司等4个煤炭资源整合主体，发挥其所在区域资源整合的作用，利用国家鼓励政策，加快兼并重组步伐，整合资源条件好的企业，从而实现集团规模的快速扩张和实力增强。”

  但是，兖矿集团董事长、党委书记王信坦承，对外开发面临许多困难，主要表现在，第一，在贵州、山西、新疆开发的矿井，均为“双突”或高瓦斯矿井，煤炭资源勘探程度普遍较低，地质构造复杂，煤层赋存条件差，生产接续紧张，安全管理难度大。第二，外部发展煤化工及其他项目面临工业基础较差，基础设施薄弱，水资源紧缺，生态环境脆弱，项目审批手续繁杂等问题，造成建设项目工期长、投资大、见效慢。第三，获取资源的附加条件多，当地政府把煤炭资源就地转化，作为获取煤炭资源的前提条件，增加了获取资源的难度。第四，当地煤炭市场容量有限，在西部开发的矿井，远离东部发达地区消费市场，受运力和消费半径的制约，煤炭资源优势难以快速转化为经济优势。

  值得欣慰的是，兖矿集团意识到这些困难并在努力寻找解决这些困难的办法。1月20日，美国博地能源公司发表一份声明，美国博地能源与兖矿集团有限公司签署了一项协议，双方将寻求共同开发中国西北部新疆准东地区规划建设的五彩湾能源中心。在2011年全省“两会”期间，有记者就此问题采访王信，他解释，皮博迪公司搞露天开采，技术世界领先，资金雄厚。皮博迪也想在新疆寻找合作伙伴进行开发，兖矿的国际化和先进的采煤技术使他们一见倾心。而兖矿看中皮博迪公司的，不仅是他们先进的露天开采技术，还有煤炭深加工方面的合作潜力。

  “新疆资源量很大，但是运不出来，必须就地转化，发电、煤化工、煤制油、煤制天然气等等。”王信说，“兖矿本着投资主体多元化的原则，跟皮博迪公司合作，我想能够实现双赢。”

  经过多年的海外运作，兖矿集团的海外拼图，也从最初的煤炭资源收购，拓展到对钾矿和铝土矿资源的收购，同时，其战略目光也已穿越澳大利亚一地。今年7月，兖矿集团还分别与加拿大德文涅钾肥公司、北大西洋钾肥公司签署协议，由兖煤加拿大资源有限公司出资2.6亿美元，收购加拿大萨斯喀彻温省19项钾矿资源探矿权，有关交易已经获得了中国和加拿大政府主管机构批准。按照兖矿集团新的规划，其未来将重点打造贵州、陕西榆林、新疆、内蒙古鄂尔多斯、澳大利亚、加拿大“六大基地”。