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全面预算管理是山东省国资委重点推行的经营管理方式,是山东能源肥矿集团公司企业文化建设和管理创新的重要内容。
作为集团公司先行试点单位,白庄煤矿两年来,积极作为,创新实践,成立领导小组,制定工作规划,建立健全各项制度,初步形成全面预算管理体系。确立了以标准化建设为主线,管理主体全员化、预算编制科学化、运行机制市场化、过程控制动态化、结算手段信息化、考核激励规范化的工作方略,着力构建两级预算体系、三级市场主体、六大支撑体系、十大生产要素市场的“23610”创建模式。
两级预算体系。构建预算体系是实行全面预算市场化管理的基础。该矿首先建立了矿一级预算体系,将年度总体预算目标中的经营指标、成本费用可控指标,分解落实到各副矿级分管领导,生产部按吨煤预算指标结算。同时,建立基层单位二级预算体系,全矿各基层单位全部实现预算指标控制,内部市场化结算,员工收入以价计资、货币化结算。初步达到了所有工作都有明确预算要求,所有环节都有严密过程控制,所有岗位都有清晰职责规范,所有结果都有严格考核奖惩。
三级市场主体。确立市场主体是全面预算内部市场化管理的前提。该矿将矿一级作为一级市场主体,按工作量和综合单价与基层单位进行经济结算,使企业原有的内部行政关系变为市场买卖关系。将各基层单位作为二级市场主体,与一级市场进行货币化结算。
将班组和员工个人作为三级市场主体,形成了“收入-支出=工资”的分配格局,与二级市场班清班结,当班收入当天实时查询,有效调动了员工作积极性,实现了由“要我干”到“我要干”的重大转变。
六大支撑体系。全面预算内部市场化管理高效有序运行,离不开强有力的支撑。一是组织体系——成立了全面预算内部市场化管理、价格、仲裁三个委员会。组建全面预算管理结算中心,设立生产预算、经营预算、核算结算、管理评价四个组。各基层单位分别成立相应机构,配备专职核算员,为新模式提供了组织保障。二是制度考核体系——制定了《全面预算内部市场化管理工作推进方案》、《全面预算内部市场化运行结算管理办法》等36项管理工作制度,每个基层区队都制定出各自的《内部市场管理运行办法》,形成了“横到边、纵到底”的全面预算内部市场化管理体系,各项管理工作有章可循,项项有预算、事事有责任、人人有担子、层层抓落实。三是计量体系——制定科学的计量管理方案和运行办法,在所有独立考核单位安装水表、分时计价电表以及皮带秤、在线测灰仪,安装计量设备300多台件,形成了较为科学合理的计量体系。四是价格体系——经过反复科学测算,形成了覆盖三级市场的38000余种内部市场价格,所有基层单位确定了包括工资、材料、服务费等在内的综合单价,行政隶属关系变为经济往来关系,实现了由单纯生产型向生产经营型的转变。五是结算体系——构建起“全面预算管理中心——专业市场——主体单位——班组”的结算流程,工资、材料、电费等所有结算项目,一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。投资兴建现代化物资超市,实行射频编码管理、实时查询,2500余种产品均为代存代销,向零库存迈进,年储备资金降低300余万元。六是信息化体系——将全面预算、工资结算、设备租赁、物资超市等管理软件整合开发,建立高效局域网,搭建起全新的信息数字化平台,预算指标、各类费用、员工收入等都能通过信息化系统进行上传、下载、查询,实现了数据资源共享,各种信息决策层看得见、管理层管得住、执行层办得快,纳入了由始至终的闭合系统,把精细化管理提升到一个新的层次。
十大生产要素市场。从最重要的生产要素市场做起,先后建立了产品、物资、资金、电力、租赁、服务、安全质量、劳务、修理加工、技术等十大生产要素市场,确立了各市场价格体系,使下道工序成为上道工序的客户,实行等价交换,实现市场与市场的无缝对接,促进了员工能动性的极大释放和经营活力的无限扩张。
当前,摆在中国企业面前的首要任务就是如何精耕细作“一亩三分地”,即提高质量和劳动效率,提高经济效益,促进企业和谐发展。白庄煤矿“23610”创建实践则给中国工业企业提供了鲜活的经验。它具有如下价值:
价值一:“23610”创建模式是以肥矿“超越·精新”的企业文化为引领、以标准化管理为基础、以信息化技术为支撑的经营管理集成创新。
价值二:“23610”创建模式纵向到底、横向到边进一步夯实了企业全方位管理基础,提高了“精细化”管理水平。
价值三:“23610”创建模式提高了“两效”,即提高了劳动效率和经济效益。1-11月份,白庄矿全员工效、吨煤利润贡献率有了新的提高。在确保安全生产的基础上,实现利润18247万元,超额完成利润1692万元。
价值四:“23610”创建模使企业民主管理、“厂务公开”变成了看得见摸得着的现实。不仅职工当天就能查询到自己劳动所得,而且职工由被管理者变成了自我管理者和管理参与者。该模式使职工的“主人翁”地位不再悬空,使公平与公正在白庄煤矿展现的更加充分。
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