还在传统模式里竞争的企业，你想到转型了吗？
[发布时间：2012-05-11 16:22:35 点击率：]

  与其在传统思路下花大价钱打广告、拼了命降价攻渠道做公关，还不如静下心来，将资金利用起来踏踏实实做连锁模式。对生产型企业来说，转型为连锁企业无疑是最佳的发展模式 ，连锁模式就如同是品牌蓝海。

  概念（品类）营销的死胡同

  在国内外品类大师理论书籍的指导下，企业在营销与广告公司的辅助下，每天都有无数个新概念、新卖点涌现，而且动辄就号称要创造新品类，于是乎无中生有的、异想天开的品牌概念、品类名称如雨后竹笋一样冒出，仿佛品牌又回到了点子时代，营销人乐此不疲地以为一个没有支撑力的点子真的可以救活一个企业似的，结果都是悄无声息。

  而我们的消费者每天都要面对层出不穷的各种新概念、新品类早已经是见怪不怪了，概念营销的前提是具备强大的推广力度，概念想要让消费者接受，必须启动全国性的大手笔广告投放，例如海尔“防电墙”热水器、预防上火的王老吉凉茶、宣传“非油炸”卖点而红极一时的五谷道场方便面等企业，这些操作新概念推广的企业无一例外属于资本强大的超大型企业，没有强势资本的企业所热衷的概念营销，充其量是王婆卖瓜自娱自乐而已。

  生产型企业的出路在何方

  国内的生产型企业主要面临两个对手的骚扰，一是国外品牌对手，二是国产品牌对手，国外竞争对手利用娴熟的品牌运作手段，加上强大的企业运作能力轻松就能把国内对手挤掉，前些年消失的小护士等国内著名品牌，就是眼睁睁地被外资品牌恶意抹杀；除去虎视眈眈的国外对手，企业还要面对数量巨大的国内对手的挤压争抢，价格战、模仿战、恶性公关战，想一想国内的生产企业在如此恶劣的市场条件下，生存的压力何其之大，如果继续按照以前的传统思维经营企业，只能陷入四面楚歌的境地，所以寻找新的转变，对生产型企业来说成为迫在眉睫的重要题目。

  根据竞争对手分析模板，我们可以确定的竞争对手有五大类型，现有的同行竞争、供应商的议价能力、顾客的议价、潜在对手的进入以及替代品的威胁，这几种类型组合在一起，每时每刻都在对企业产生巨大威胁；如果一个行业的发展潜力巨大就会有其他行业的成熟企业利用资本进入，而现有企业零售价格的调高可能又会导致替代品的大量出现，更不用说供应商与消费者手握的议价权力了。我们不得不揪心地自问，在如此激烈的市场环境下，品牌建设的道路究竟还有没有正确的方向？

  连锁模式化解传统竞争风险

  破解这种综合性竞争的道路只有一种，那就是转型做连锁企业，我们先看一下连锁企业的定义：经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，实现规模效益的经营组织形式。掌控终端、掌控产品、利用规模控制上下游，定义就是直接化解现有竞争的主要模式。

  例如LotionSPA（植物医生）是纯粹的国产化妆品牌，在外来品牌竞争激烈的状况下，LotionSPA并没有像其他同行一样与外资品牌正面竞争，而是采取了连锁发展的形式作为发展战略，潜心发展连锁门店，至2011年底就拥有近600家门店，并且成功地在一线城市成为与外来品牌媲美的著名品牌，600家门店的数量拥有的市场话语权无可非议，预计两年之内门店数量会达到2000家左右。

  从LotionSPA的案例我们能看出，生产型企业并非只有按照传统思路血战到底，转型连锁成为了一个重新发展的模式，连锁模式适合于任何行业，生产型企业如何转型连锁企业呢？

  先专门店后转专卖店

  连锁模式进行企业运作，因为有大量的商业模式可以运用，也使得连锁企业的品牌塑造力更为强大，例如已经在美国纳斯达克成功上市场的国内中餐品牌乡村基等，几乎没有什么广告推广，只是因为战略、模式规划得当，而自然受到资本市场的青睐；同时因为终端门店的存在，具备可信的现场体验力，与传统通过广告塑造品牌的企业相比更具有可信力。例如饰品行业的哎呀呀、七天连锁酒店。

  终端门店的数量体现了连锁企业的商业价值，并且与传统的品牌运作不一样，连锁类企业更适合制定发展战略，在资本并购市场上，连锁企业的并购发生率要远远高于传统行业，因为大量的终端店本身的商业价值具备强大的溢价能力。例国美电器并购永乐、大中电器等行为，并购可以让并购方节省大量的机会成本，快速成长抢占市场，同样也会让被并购连锁企业获得巨大的溢价回报。

  本文撰述的主要思想是为处在无序、同质化竞争中的生产型企业提醒，当发觉竞争前景黯淡时，没有必要一味地陷入传统竞争，要根据自己的能力与实力，适时地调整发展模式，而对生产型企业来说，转型为连锁企业无疑是最佳的发展模式，连锁模式就如同是品牌蓝海。

  （仲经里）