中铝：以运营转型强化基础管理
[发布时间：2012-05-25 16:06:48 点击率：]

  用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源。”从实践到理念，从理念到制度，中铝的运营转型明显提升了企业的基础管理水平，夯实了迈向世界一流企业的根基。

  □ 刘青山

  2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”

  一个样板的诞生

  中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达2.9亿吨，占全国保有量的17%，居全国首位。

  但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远，运距越来越长。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。

  运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们，将“如何提高铰卡车有效作业时间”，作为一个运营转型速赢项目来研究。

  他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1/5 的时间。

  通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

  “更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修？’”

  伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。

  参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。

  聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。

  由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”

  一种理念的传播

  重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。

  应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了诸多光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残留也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。

  对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”

  为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝内部网络、西南铝报、电视台、LED显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。

  2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。

  已有的优秀案例迅速成为了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强大的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。

  一套系统的创建

  为避免“一阵风”现象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即CBS。CBS是中铝业务系统的简称，是中铝总结运营转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。

  多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统（ABS），几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”

  如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝CBS。应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产力。

  熊维平表示，中铝要通过运营转型和CBS系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级，“使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”

  2011年10月24日，承载众望的CBS系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。

  在构建CBS的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、CBS领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对CBS的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。

  在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的CBS逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。

  熊维平表示，以广西分公司为试点的中铝公司业务系统（CBS）构建正向纵深推进，这将极大地推进中铝公司建设最具成长性的世界一流矿业公司和广西分公司创建世界一流铝企业的步伐。