下午3点钟，还是上班族的办公时间。北京恒基大厦的永辉超市里，主妇们已经开始蜂拥而入选购晚餐需要的各种新鲜蔬菜水果。这家超市，是永辉的第179家店铺。永辉超市是2001年在福州创立的本土超市，最初只在福建本土有三家超市。10余年来，凭借生鲜产品这项“看家本领”，基于生鲜品自营积累的经验，以“自营+标准化”的“永辉模式”获得了快速扩张。

  今天的永辉超市，已经在福建、北京、重庆等16个省市开启了连锁之路。董事长张轩松的家族生意也越做越大。

  “生不要碰，熟不要放”

  “生不要碰，熟不要放”。这是多年前父亲告诉张轩松的生意经。多年来，张轩松遵循着这个原则。

  与很多闽南商人的经历相似，张轩松的人生从经营一家小杂货店开始，慢慢发展壮大。上市给企业的发展起了推波助澜的作用。在刚过去的2011年，永辉超市在福建的数量达到90家的门店，几乎垄断了整个福建超市行业。在重庆，2011年永辉超市同样以67家门店坐稳了重庆超市行业老大的位置。

  “每一种业态都有自己的生命周期，作为企业领导者，我们应该有一个清晰的判断，自己的核心业务是什么，要走专业化路线和还是多元化路线。”谈到快速发展的经验，张轩松认为永辉超市的长处在于“专一”。

  福建的企业善于投资，无论是地产、能源、传媒、流通还是其他领域，多数人的选择是什么挣钱做什么。而张轩松则尽量避免企业多元化发展。他说：“现在中国大部分企业都想赚大钱、赚快钱。想把企业做好的人很少，我认为这个时候，企业的思维应该开始回归，应该有做百年老店的信心和信念。”

  张轩松的做法并不仅仅是家族传统思维的引导。事实上，回归核心，正是咨询公司贝恩公司的重要理念。张轩松本人一直追随这一理念。

  贝恩公司经过10年对2000家企业的跟踪调研发现，仅有十分之一的企业在10年间持续盈利。这其中追逐市场热点的企业往往失败，而专注于核心业务发展的企业则多数持续盈利。而张轩松自己的研究也表明，走专业化道路的企业更稳定，更可持续。

  做加法不如做减法

  在永辉超市的发展过程中，张轩松坦陈也曾经在模式上出现过偏差。“曾经我们也考虑过要不要在超市里设立家电大卖场。还有，我们曾经试图在超市旁开设绿色网吧。”然而种种尝试偏离了核心业务。

  在痛定思痛之后，张轩松决定把超市的核心业务定义为“快速消费品”。这中间包括三大部分，第一是生鲜类，第二是服装鞋帽，第三是食品用品。

  与其他超市不同的是，它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。

  “很多企业都擅长做加法，因为现在的中国机会很多，有很多难以抵御的诱惑。但做减法很难。砍掉哪一块业务都很不舍。”张轩松用一个形象说法来比喻，“这就好比是推着卫星上天的助推器，一旦卫星进入轨道，就必须扔掉助推器，否则就会变成运行的负担。”

  企业的核心在于顾客

  “模式不是重点，企业的核心永远是顾客，产品是顾客和经营模式之间的链接。”正因为如此，永辉超市在货品的选择上，同样抓住了“快”。中国人重视饮食文化，在采购食物的时候强调新鲜。这对于普通超市是一项极大的挑战。

  “在冷链环节，在物流环节，我们还在继续摸索”，张轩松的表述非常低调。事实上，永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。

  对于服装等品类，张轩松同样抓住这一特点，“价格便宜质量好、适合居家、适合工薪阶层。”

  一些卖场在做大以后往往打通所有上下游链条，争取更大的利润。对此，张轩松并不打算效仿。他们尝试过种植。但现在他的提法是“还利于农，还利于工。超市只挣流通环节的钱”。

  “我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”张轩松表示。