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很多管理者会寄希望于通过流程控制来进行监管。比如说费用核销时，经办人员写出申请，贴上票据，然后逐层向上审批，从部门经理到总经理，再到财务、出纳，通过逐层的流程来进行监管。但事实证明流程监管基本是不靠谱的，在实际的操作中，除了经办人员本人外，其他把关者对于费用的发生实际状况一无所知，每个人不可能都去详细询问费用发生的实际过程，因为那样的话，会让整个管理陷入瘫痪。
正因如此，大企业一般都会设立专门的审查机构，或审计部，或监察部，这样的部门一般可直接向企业最高层汇报。但这样也会形成难以调和的矛盾：在工作中，监管是以最坏的想法来揣测办事人员，无论是有意谋利还是无意犯错，办事人员都会非常恼火。监察部门如明朝的锦衣卫一样，注定成为所有员工最痛恨的部门，管理者人为地在公司内部制造了关系堡垒。
有适当的监管是非常必要的，但监管机构设置多少才合适呢？监管的尺度如何把握，也是非常重要的。有时管理者也应该清楚，员工对私利的谋求，并非个人问题，大多是岗位的问题。正如采购、广告投放等岗位，你把甲放到该位置，他会谋私利，把乙放上去也同样如此，唯一的区别在于人的品德不同，谋求的程度不一样而已。
作为管理者，最明智的考虑是如何把谋私利，控制在一个适度的范围。这是一个微妙的管理艺术，没有模式化的规定，多少人的公司配备多少监管人员，只能根据人员素质情况，以及从事的行业等诸多因素。但无论哪种情况，管理者都要掌握这样一种平衡：既能够有效地约束员工，又能够避免因监管复杂而带来的机构臃肿，效率低下。
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