有目的的多元化

  骆德曾经在通用电气工作17年，2000年加盟伊顿公司至今。因此，他经历了公司从单一业务模式发展到多元化业务模式的整个过程。而且，在此过程中，他是举足轻重的决策者之一。骆德认为，伊顿的成功有几个因素。首先，它是一家定位明确的多元化公司，即定位于动力管理，所谓的动力管理又包括三个具体的领域，即电力、流体动力和机械动力。其次，公司是一家整合运营的多元化动力管理公司，而不是以控股模式运营的多元化公司。它有一套独特的管理体系，即“伊顿业务体系”（EBS），用这个统一的体系来整合管理。第三，公司有一项明确的增长战略，这个战略包含三个焦点，即：聚焦于增长更快的新兴市场；聚焦于技术和创新，使公司的业务差异化，在市场上具有独特的价值，不可替代；聚焦于能源市场和能效提高。伊顿认为，未来25年能源成本会持续走高，而公司所有业务都将围绕如何安全、高效和可靠地使用能源展开。“我们看重能源成本上升这个趋势，我们的价值定位也符合未来的这个大趋势，因此我们才能增长得比市场平均水平更快。”骆德说。

  独特的公司价值主张

  在整个对骆德的访谈中，他非常强调公司的价值主张。他说：“我们要想清楚，我们为什么要把这个产品带到市场上去。虽然我已经讲了很多，比如我们的愿景、动力管理的定位等等，但最终公司成不成功，还是要看客户是不是接受你为他们创造的价值，而且这个价值必须是非常独特的价值，没有其他公司可以提供。”

  他举了三个例子，说明伊顿的这种价值主张。第一个是公司的不间断电源产品，这种产品的主要功能是稳定电源、调整电源质量，同时也是后备电源。骆德说，伊顿提供的不间断电源产品是市场上最为高效的，能为客户节省成本。第二个例子来自航空工业，通过将伊顿用于军用飞机的高压液压技术推广到民用航空器的管路上，能大大降低民用航空器的重量。比如，空中客车A380采用的是由伊顿宇航设计研发的5000psi的液压动力及流体传输系统。在此之前，亚音速商用载客飞机大都使用3000psi的液压动力及流体传输系统向主飞行控制系统及应用系统供压，通过将飞机上的液压动力及流体传输系统从3000psi提高到5000psi，伊顿令A380的重量降低了1吨。“在航空工业，飞机的重量几乎代表了一切，重量的增加意味着更多的燃油消耗，意味着成本的增加。”骆德不无自豪地说道。第三个例子来自于伊顿公司传统的卡车业务。对于卡车来说，可靠性非常重要，车子如果坏在半路上，工作效率就会大大降低。在北美市场，伊顿给卡车变速箱产品提供的售后保障达120万公里，这个保修里程是乘用车一般保修里程的12倍，而卡车的运行环境实际上比普通乘用车更加恶劣，路况更不好。骆德认为，公司能够提供这种保修承诺，是因为对自己的产品和技术非常有信心，公司有非常可靠的机械动力技术。

  骆德眼中跨国公司高管最重要的素质

  骆德认为可以从四个维度来评估。首先是战略眼光、战略思维和战略行动，即不仅仅考虑现在，还要考虑到未来，帮助公司预测未来会发生什么，20年30年之后会发生什么，保证公司发展的可持续性。要让公司下一代领导人在评估你做的决策时，知道你做的是正确的，对公司长期发展有帮助。

  其次，股东付钱，公司是要创造价值，因此要提供成果，以结果为导向，有能力完成任务，提升业务运营效率，做出业绩。

  再次，是建立组织的能力。这关系到人。公司这个层面的高管，做得最多的是帮助组织更成功。公司不再去争取订单，也不开发或者生产产品，不亲自做财务报表，公司帮助、培训别人做这些。公司这个层面的高管，就是建立组织的能力，从而使得组织更成功，使得组织有效运转，整个公司能够成功，招聘正确的人，培训和发展团队，让他们运营公司。

  最后，是如何获得成果，要诚实诚信，正当经营。即公司不仅仅要有成果，而且要正当地取得成果，这也是对任何领导都最重要的一点。不是取得成果就好，而要关注如何获得这个成果，也是伊顿非常看重的。