提要:丰田已经从召回、地震、洪水等阴影中走出来了吗？丰田中国执行副总经理董长征的回答很简单：你看看销量情况就知道了。

  启动一场变革

  2011年初加盟丰田中国、出任执行副总经理的董长征，并没有赶上一个好年景。丰田不仅在全球节节败退，陷入质量与信任危机，中国市场也在强劲的对手面前黯然失色。2011年，丰田在华销量为883400辆，增长率只有4%多一点。

  为了在全球和中国走出阴影，现任丰田社长丰田章男需要启动一场变革。自三年前上任，他就一直被置于风口浪尖，丰田两大重要市场美国和中国都相继陷入危机。2011年，丰田汽车被通用和大众超过，销量滑落到全球第三位。“问题是，我们朝哪个方向去变？”董长征告诉记者。

  进入中国10余年，丰田在本土化方面亮点不多，董长征的加盟被解读为丰田中国本土化的重要一步，他被称为“丰田中国管理团队中职务最高的中国人”。在公开场合讲话的时候，董长征喜欢用淘宝体的开场白：“亲，你好吗？”

  丰田希望以变革在中国展开一场酣畅淋漓的反攻。今年3月1日，丰田中国发布了首个中国自主战略“云动计划”。在这一计划发布前，丰田更是严守秘密，由此带来的轰动效应可想而知。很快，北京的写字楼、机场、公交车身等，“云动计划”代言人——铁臂阿童木的形象广告铺天盖地，丰田在混合动力方面的优势与野心也昭告天下。

  无论如何，丰田章男希望给丰田树立一个新的出发点。2011年3月，丰田发布了全球发展愿景以及相应的“2015年中期举措”。“愿景里面特别提到一个国家的名字，就是中国。”董长征说，中国作为新兴市场的代表已成为丰田全球战略的重点。2010年，丰田在日美欧与新兴市场的销量比例是60%与40%。而2015年的目标是50%对50%。

  好转的迹象已经出现。今年上半年丰田在中国市场累计售出442500辆汽车，较去年同期提升了24.9%。而今年，丰田为中国市场定下的销量目标为100万辆。

  本土化深耕

  丰田的尴尬时刻似乎正在过去。2011年，丰田全球利润约为36亿美元，下滑超过三成。由于丰田在日本本土产能较高，为了化解日元升值所带来的压力，向海外转移产能已经成为丰田的当务之急。

  但另一方面，包括中国市场在内，丰田也正在从各个市场收获积极的信息。

  以美国为例，一年前丰田、雷克萨斯和Scion（丰田的子品牌）在美国的市场份额为10.5%，到今年6月份，这一数字已经上升到13.8%。在刚过去的四个月里，丰田连续成为美国汽车零售市场的NO.1。

  与之相应的是，2012年3月16日，丰田汽车发表声明称，将对其北美公司管理层的职责进行调整，赋予四名北美区高级副总裁更大的监管权。这是丰田在召回事件中总结的教训之一，就是本地化的快速决策。

  在中国，这也成为变革的方向。2011年4月，除董长征外，丰田中国还迎来了另一位重量级高管——丰田中国总经理北田真治。与前任不同的是，他既负责中国市场业务，还兼任在日本的中国部部长一职，而在丰田内部，中国当地的负责人和日本本部的负责人由同一个人来担当，还是第一次。对此，北田真治的解释是，丰田希望借助这个新的管理体制，加快丰田在中国的决策过程。

  不久前丰田中国的又一次人事调整，也被董长征解读为丰田对中国业务的加强。2012年4月，丰田宣布，由大西弘致担任中国本部本部长，兼丰田中国副董事长。原丰田中国本部本部长、丰田中国副董事长佐佐木昭任丰田中国董事长，兼丰田中国总代表。“大西在销售领域能力很强，相信他的经验对中国事业会有非常大的帮助。”董长征说。

  除人事调整外，丰田还将原来在日本中国部的部分职能搬到了中国，其中事业室主要负责“云动计划”的推进，“市场部也是从日本的中国部迁到丰田中国来。这是丰田中国作为地区总部的两个重要部门，强化了区域总部的决策能力。”董长征说。

  现在董长征的任务之一，就是给从日本来的丰田员工讲课。这项工作从他2011年加入丰田时就已经开始，现在仍在继续。

  与此同时，他也去丰田的各个市场学习，包括美国和日本。在6月份的一次休假期间，他带女儿去逛了日本的大阪商业区。他把日本的商场形容成一个“把所有能想到的事情都变成商品”的地方，店铺一个挨着一个，多到让他不敢抬头，因为“抬头你会发疯的”。但从另外一个角度，也让他对如何改进丰田在中国的服务有了新想法。

  “丰田现在不是争销量第一，丰田要争的是服务第一。”董长征表示，丰田中国的很多尝试，都有成功的道路可循。

  【背景延伸】

  以美国为例，丰田金融是美国汽车贷款放款量最大的汽车金融公司，超过美国本土的通用汽车金融以及所有银行。丰田汽车之所以能在美国市场有可观的销量，丰田金融所扮演的角色，虽然隐蔽但不容忽视。公开报道显示，丰田希望在2013年将其在美国市场的销量增至200万辆，相当于丰田中国2012年销量目标的两倍。