2011年，长虹信息项目效益评估显示，集团的全部信息项目累计创造了近2亿元的效益。实施信息化后到底能带来多少可以量化的效益？对于这个问题，能有明确数字的企业并不多，但是长虹却能够给出具体数字。“这一切源于长虹有自己完善的IT评估体系。”长虹发展集团管理部信息处处长田晓刚给出了答案。

  打通全服务链管理能力

  经过评估体系检验，在近2亿元效益中，贡献最大的当属长虹子公司快益点的客户关系管理(CRM)售后服务与呼叫中心信息化建设项目。

  “整个CRM项目实现了从服务接入的前端到服务后端，从快益点总部到服务商的从前到后、从上而下的服务链条。”长虹快益点公司副总经理丁松平说。

  快益点公司呼叫中心主任张倩告诉记者，项目中的最大亮点在于建立并打通了全链的管理能力，并将管理能力落实到与消费者、服务商、大客户及快益点内部各部门之间的高效协同上，以此来支撑快益点业务的高速发展和高效的业务运作。

  有了这样的系统，长虹集团多媒体公司售中机的损益额降低了1.08亿元，备件库存资金占用减少约1600万元，跌价损失减少约384万元。除此之外，快益点备件销售利润增加了125万元，更高效的服务令客户满意，使得延保销售业务增加约2000万元的销量。

  统一集团内部管理模式

  虹信软件副总经理刘嘉陵告诉记者，2010年的信息化规划中，对集团整体的IT需求进行分析，并根据集团管控与运营模式，制订全集团的应用与基础架构的部署方案。“我们对信息系统分类部署，分成了三个模式：共享系统、标准化系统和个性化系统。”

  在长虹集团的IT规划中，始终坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的“四个统一”策略，这种“统一性”对长虹加强集团管控起到了重要的作用，它在实现基本管理制度统一的同时，也有力推进了长虹核心价值观的统一和文化的统一。

  长虹信息化的核心平台是SAP公司的ERP平台。围绕平台，长虹建立了统一整个集团的内部管理模式，但是，信息化发展必须涉及向外管理。因此，在信息化发展过程中，长虹又结合内部管理，自行开发了一套系统，扩展原来以ERP为核心的内部管理模式，形成了覆盖从客户到供应商的整个供应链管理的信息化模式。

  目前，长虹已将包括所有全资子公司、控股公司、各类供应商、经销商等管理信息全部纳入自己的信息管理平台。

  信息化业务走出长虹

  虹信软件有限公司本身也是长虹信息化的见证。虹信软件成立于2008年3月，其前身是长虹集团的信息管理处，它主导并直接实施了长虹整个信息化建设过程中的大部分项目。

  刘嘉陵说，1999年开始搞信息化时，长虹只有6个人的小团队。2000年至2003年期间，当ERP处于困难的磨合期，长虹都是靠自己的队伍去解决问题。

  在那个阶段，这个团队最重要也是最难的工作，不是IT技术本身，而是在集团内部去“营销”信息化，去各个子公司或业务部门游说，去培养对IT有兴趣的种子队员，并由他们去影响身边人，最后形成星火燎原之势。

  如今，已壮大至几百人的虹信软件，不仅要服务于长虹各子公司，更要面向全国市场提供IT服务。迄今，虹信软件已为包括泸州老窖、云天化、唐钢、绝味轩等在内的诸多企业提供过IT外包服务。

  “现在我们70%以上是对外业务，业务的很大特点就是借助长虹十几年的信息化平台搭建起来的系统。”虹信软件技术总监黎清华告诉记者。

  以泸州老窖为例，虹信软件将长虹的核心平台向泸州老窖推广，现在，泸州老窖采用和长虹一样的信息化架构模式，虹信软件常年负责泸州老窖的信息化系统开发和运维工作。“类似这样的客户我们还有很多，经过长虹平台的验证已经成为我们差异化的核心竞争力。”黎清华表示。

  现在，虹信软件已与60余家企业展开IT服务外包合作。2011年，虹信软件营业收入突破1亿元，净利润达到1000万元，为长虹向服务业转型打下了基础。

  学习虹信好榜样

  企业的财务部门向来就被定义为成本核算中心，然而在长虹，财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化，逐渐转变为价值创造中心。

  过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。

  这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确地显示，大大提升了效率。一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。

  财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则通过引进更为专业的人才，集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。

  2009年，财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后，它会从一个成本中心演变为利润中心，既能挣钱，也能输出长虹的财务管理经验。