凡是了解维也纳的人，无不对其赢利能力叹服。按照业务的标准，五星级酒店毛利率达到30%、经济型酒店毛利率达到50%，已是优质业绩。而维也纳旗下的任何一家酒店，无论档次高低，毛利率都能达到60%以上。

  控制成本

  这样的毛利率水平与维也纳的长项——控制成本密不可分。起初，这得益于黄德满早年在建筑装修业务中累积的经验，但随着酒店经营规模的不断扩大，控制成本更需要一整套详细的管理标准，以至于每一度电、每一吨水、每一把牙刷、每一双拖鞋都要被“管理”起来。例如，维也纳的内部规定，洗浴龙头必须在开启4秒钟以内出热水，减少顾客的等待时间，同时也意味着可以多节约一点水。

  决定酒店毛利率的最直接因素是入住率。通过不断提升客户体验来提高入住率，是黄德满每天用尽全部心思钻研的事。维也纳很早就推出了钟点房、白天房模式，向会员提供延时退房优惠；还首创了会员无押金入住，取消查房环节，退房时只须将房卡送到前台。据统计，即使是追求高入住率的经济型酒店，在国内的平均入住率也只有80%左右，维也纳的平均入住率却常年保持在96%以上。

  凭着这种模式，2004年以后黄德满每年都能开出两三家新店，新建或承包的酒店档次也越来越高。2007年时，维也纳旗下的十几家酒店分为两类：一类是由原先的招待所改造而成的经济型酒店，统一归入“维也纳3好”品牌；另一类则是地理位置和基础设施较好、主打品质的中高档酒店。

  2007年前后，随着如家、7天等经济型酒店在美国上市，中国的连锁酒店暴增至1000余家。无数的招待所被改造，二星、三星，甚至连一些四星酒店也改头换面，打起经济酒店的旗号。由于受赢利水平限制，真正能做到连锁规模的却少之又少。加上当时已经出现物业费用和人工成本上涨的趋势，经济型连锁酒店已经成为一片红海。

  试行“蓝海”

  2005年，欧洲工商管理学院教授W·钱·金和勒妮·莫博涅撰写的《蓝海战略》一书问世，首次从企业发展战略角度梳理如何以价值创新为核心，进入新的市场空间，超越传统的产业竞争。“蓝海战略”一词很快风靡全球，在中国的企业界也掀起热潮。

  此时的黄德满仍一心扑在酒店运营上，无暇研究这本专著。

  但其多年在商海打拼悟出的“商道”，与现代企业理论其实不乏相通之处。黄德满带领维也纳进行二次创业的过程，正是一份印证蓝海战略的鲜活样本。

  维也纳的新战略，首先从调整酒店定位入手。

  黄德满显然在捕捉空白点上具有优势。他决定将维也纳的定位调整为精品连锁酒店，即在高档酒店和经济型酒店中间，打造一个新型中档酒店的类别。其价格控制在300元左右，略高于经济型酒店；但品质上更接近于高档酒店，目标人群是两者都难以覆盖的企业中级商务人士。

  2008年，维也纳一举新开十几家分店，规模几乎扩大了一倍。新店建设完全按照其自己制定的中档商务酒店的标准进行，原有店面，包括具备条件的经济型酒店，也都按此标准全部改造。低端的“3好”品牌只在深圳保留了不多的几家。

  不经意间，维也纳实现了“蓝海战略”理论所强调的“价值创新”，即将经济型酒店市场和高档酒店市场的买方价值元素进行了筛选与重新排序，中档连锁酒店由此独创了一片市场空间，引领维也纳从红海走向了尚未有直接竞争对手的蓝海。

  提升运营效率

  接下来，这是一片真实的蓝海，还是一时的美梦，就要看是否有本事赚得维持企业成长的利润了。那么，如何才能做到既有效控制成本，又不断提升顾客价值呢？

  黄德满的办法是，针对商务人士的需求，保留或增加核心服务项目、取消或减少非核心服务项目，从而提升运营效率并减少成本支出。这正是蓝海战略理论中“剔除——减少——增加——创造”法的鲜活实例，却并非易事。

  维也纳内部设有专门的市场调研部。每个月，这个部门都会提交一份“客户需求市场调研报告”，通过门店、电话、网络等各种途径，持续跟踪客户需求和消费体验。调研对事关品质体验的服务项目分解得极为详细，列出多达二三十个服务项目让顾客打分评价，每一个项目又对顾客关注的因素进一步分解，例如，仅客床一项，就有包括床上用品的洁净、新旧、床的高低、尺寸、软硬、枕头的类型及数量等近十项因素让顾客评价。

  如此细致且持续的市场调研，让维也纳掌握了其目标客户的真实需求所在。经过调研发现，选择维也纳的顾客，最为看重的是高性价比的酒店服务，他们对游泳池、雪茄吧、SPA美容中心、卡拉ok厅等需求有限，而价格适中的健康养生餐厅和咖啡厅普遍受到欢迎；对于房间设施，顾客更关注床和淋浴设施，浴缸、收费饮食则少有人顾及。

  于是，维也纳剔除了酒店中的娱乐、健身、美容场所，加强了餐饮功能，每家酒店都有规模较大、价格适中的特色餐厅和用于商务会谈的咖啡厅、会议室。酒店大堂也被当成了服务项目之一，尽可能辉煌、大气，配合具有自己特色的装修，从一进门就让客人觉得住在这里不仅舒适，而且体面。

  在房间设施中，逐步减少甚至取消了浴缸和收费饮食，而卧具、床上用品、浴巾、洗浴喷头和室内通风量等则全部按照五星级酒店的标准。

  对于每一个服务项目的细节，用维也纳员工的话说，“老板已经钻研到了走火入魔的地步”。例如床垫，黄德满要求采购部门找到世界前十强酒店的床垫供应商，拿到其所使用的床垫样本和参数标准，然后自己一一体验，进行比较研究。其中往往会涉及非常细节的要求，如床垫里的构造是羽绒片还是其他材质，若是羽绒片，要达到什么标准，类似影响睡眠的舒适度的因素，黄德满都要弄得十分清楚。在此基础上，他自行研发标准，开发出维也纳的第一代床垫，此后，又进行持续的改进和创新，给床垫增加按摩、音乐助眠等功能，二代、三代床垫相继出炉。

  就这样，经过点点滴滴的积累，全球酒店前十强的所有核心技术参数标准，如空调、消防、洗衣、热电等等，黄德满均已了如指掌。依据顾客诉求，他将这些技术不断消化吸收运用到维也纳酒店的发展扩张中。

  新战略在维也纳得以顺利实施的基础正是其在管理、成本控制和营销上具备的强大能力。受益于此，维也纳用7万元新建一间客房，入住率达到95%，毛利率能达到60%以上；而模仿者的成本是10万，入住率和毛利率分别只有80%和50%。可见，模式可以很快被复制，但企业内功的形成却非朝夕之力。

  视野延伸

  维也纳的内功不仅在于管理的精细化，更在于能够不断创新。维也纳率先创造了无押金入住、延时退房、取消查房环节等服务方式。一方面满足了顾客的需求，另一方面也提高了运营效率，节省了成本。百间客房所占用的人力成本，维也纳是一般四星级酒店的1/3，只与经济型酒店相当。

  低投入、低竞争性、高回报、高利润率，维也纳的发展路径完全印证了“蓝海战略”的奇妙之处。