在沉默中死亡

  张华进入百达公司任行政副总监，可谓费尽九牛二虎之力。因为张华进入百达公司前经历了三次面试，第一次是与行政总监面谈，第二次是与公司高管层组成的面试委员会面谈，第三次是与公司董事长面谈。

  在第二次面谈还没给确定结果时，张华原本想放弃的。但百达公司是行业内老大，开的薪水足够诱惑张华。所以，当接到与董事长面谈的邀请时，张华欣然前往。得到这样一个岗位，张华非常珍惜。但是，上班第一周时，行政总监告诉他，先悠着点做，否则，你会存活不下去。而张华与其他部门负责人沟通时，大家似乎也是这个观点。为了保护自己，张华就真的悠着做呢。很快三个月试用期到了，张华写了一份工作汇报，行政总监看都没看，直接评语为同意转正，但是，到了董事长桌面上，被卡住了。原因是董事长没有看到张华在这几个月所做的实质性工作，认为张华能力有限，决定终止试用。

  ［启示］：有些空降兵进入企业后，为了避免犯错误，或者引起其他部门的冲突，就采取沉默的法则应对，希望通过这种稳妥的方法，使自己能够站稳脚跟。等站稳脚跟后，再思量后续之策。殊不知，企业是需要业绩的，尤其是当前，很多企业主实行的都是结果导向的经营理念。如果你想靠这种沉默来实现自己的“稳”，现在是基本不可能，关键还是在于自己要有所为，有所正确的结果，否则很难生存下去。

  在“乱战”中死亡

  两个月前，朋友把李文从华特公司送到思华公司，那是李文去思华公司上任人力资源总监的第一天。但仅过两个月，朋友又开车来接李文离开，那天正下着小雨，李文很不甘，却不得不黯然离去。

  说实话，李文是一位很有能力的干将，无论是学历，还是从业经验，都可谓是优秀的。当初思华公司老板也正是看中李文这两点，就决定聘请李文。一加入思华公司，李文就忙开了，从研发、营销、财务、制造等各个领域，他都去搞调研工作。最后总结出：公司管理系统太落后了，必须进行一次大手术，否则就完了。听了李文的介绍，老板也同意“改革”。于是，李文又忙开了，一会儿优化绩效考核系统，一会儿重新规划职位层级，一会儿重新调整行政后勤系统……一晃两个月过去了，尽管李文开展了很多工作，但客观来讲，似乎这些工作都没取得什么实质性结果，给别人的感觉就是一通“乱”战。

  ［启示］：李文的案例非常具有典型意义。很多空降兵到了一个新的公司工作后，总想在短时间内做出一些业绩，然后奠定自己在公司内的权威。在思想上来说，这本没错。但错的是，很多空降兵急于求成，什么工作都想改善，什么领域都想优化，而忽略自己是一个空降兵的事实。所以，当你想尽快奠定权威时，应该选择一个你所擅长，而公司又非常需要的领域进行专注的改善，力争能够在短时间内取得一定的效果。否则，在乱战中你毫无退路，甚至会因此“阵亡”。

  在爆发中死亡

  3年前，刘强经猎头介绍，进入一家行业内龙头企业任副总经理。刚开始，刘强对新的工作岗位有点犹豫，担心不能胜任。最后禁不住猎头的再三游说，再加上该公司董事长的热情邀请。很快，刘强就到新公司报到。这次刘强准备好好干，以谢董事长知遇之恩。

  经过对新公司一段时间的了解，刘强发现，新公司管理系统存在一些问题，员工似乎工作斗志不高，也不愿承担责任，随便什么事情都要进行汇报，造成运营效率非常低下，员工流失率也很高。造成这种局面的关键在于公司权力太集中，中层干部基本没有任何事件的决定权，高层干部也只有少数人拥有一定的常规事务决定权，而涉及到重要事项，几乎是董事长怎么说就怎么办，其他人似乎连建议权都没有。刘强认为必须进行权力体系的调整，根据行政级别，分别赋予相应的权力，各司其职，并承担相应的责任，大家的工作斗志才能提升上来，运营效率才能上升。

  经过一番仔细调研和思索，刘强制定出了一张各层级负责人权限分工表。董事长看到权限工作表，盛赞了刘强的能干。但半个月过去了，那张表依然躺在董事长的办公桌上，没有任何下文。刘强也失去了耐心，最终决定离开。

  ［启示］：能够在爆发中死亡的空降兵一定是能人。没有点专业功夫，不是谁都可以做一个炸弹，然后再将其引爆。在空降兵中，就有一些这样的能人，他们学历较高，从业经验非常丰富，所以，一到新的公司，他就能看到应该优化和改善的症结所在。但这是他们的优点，也是他们的缺点，关键就要看他处的环境。当你很专业的时，想在短时间内引爆一颗关键的炸弹，你一定要思索再三，环境同意吗？老板真的同意吗？如果不具备条件，一定要迂回前行。

  在“COPY”中死亡

  于真进入达顿公司是通过微博这个平台，他是个微博控，经常发一些有关人力资源管理专业的微博。达顿公司总经理曹总也是一个微博控，某次浏览微博时发现了于真所写的微博。然后，就关注于真为好友，多了一些沟通与互动。不久后，达顿公司正好缺一位总经理助理，协助总经理管理行政、人资工作。通过与于真的接触，曹总认为于真很专业，应该可以胜任该职位。经过曹总一番游说和许诺，于真就来到达顿公司工作了。作为曹总亲自邀请的人，于真很有成就感，也很想有一番作为。

  通过一段时间的观察，于真认为：达顿公司与他上一家公司相比，管理水平太落后了，必须彻底改变。于是，于真就把前一家公司的管理工具、管理方法植入到新公司，有时甚至直接把上一家公司的管理制度发给下属，要他们修改后，按此执行。但实施一段时间，于真很意外，他所推崇的工具和方法在达顿公司根本就推行不下去。

  与此同时，不少人向曹总进言：“于真什么都不懂，就是把上一家公司的制度COPY过来，然后要求大家照葫芦画瓢……”很快，曹总改变了对于真的看法，于真也在压力重重中离开。

  ［启示］：于真的案例非常具有典型意义。很多空降兵到一个新的公司工作后，总会将前公司的工作方法和理念带入新公司。从管理上讲，所有的企业几乎都一样。但从细节上看，每个企业都千差万别，尤其是在管理架构、企业文化、权力分配等方面，这些差别都会导致“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的尴尬结果。同时，也会让新公司高层对空降兵产生能力不够、忠诚度不够、凝聚力不够的怀疑。所以，当你打算“COPY”时，请慎重！

  总的说来，“空降兵”的“空降”是一种技术活，每个环境不一样，对于“空降兵”的要求不一样。不管身处什么地方“空降”，唯有把握两条原则：第一，静观其变，有调查，才有发言权；第二，有为才有位，在周密的行动中，奠定自己应有的地位。