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尽管黄光裕最后还是用资本的力量保住了黄氏家族对国美的控制权，但是，陈晓联合二股东、策反经理人，试图弱化创始股东地位的行为还让许多家族企业对使用经理人增加了一份犹疑和防备。
那么，年届70的何享健为什么可以放心地把年营业收入1400亿的美的集团交给经理人打理，他就不担心方洪波会变成下一个陈晓吗？
从人性的层面来看，20年合作建立起的信任是何享健选择方洪波最直接的情感因素。这其中人格信任是基础；能力信任是核心；文化信任是要害。因为只有相信美的的企业文化和企业战略能够得到传承和发扬，而不是会遭到破坏和改变，何享健才会真正放心地把对美的的掌控权交给职业经理人。
从制度的层面来看，从10年前何享健就开始为交接班做铺垫，美的在治理结构设计、授权与激励体系建设、职业经理人团队打造等方面具备了体系化的基础。尤其值得注意的是，何享健一直保留着在资本上的绝对控制权。美的电器2012年半年报显示，何氏家族掌控的美的控股握有美的集团59.85%的股份。在由10名董事组成的董事会中，何享健之子何剑锋和美的控股总裁栗建伟代表大股东;陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资；其余董事均是在上世纪90年代就加入美的，可谓是美的长期以来培养的嫡系经理人团队。方洪波在董事会中只有1/10的表决权。在这样一种治理构架下，只有方洪波的意见与大股东的意志一致时，其才拥有决定权；如果其意见与大股东的意志相悖时，其只拥有执行权。也就是说，方洪波根本不拥有另立山头或策反董事会的权力或能力。
事实上，当初陈晓之所以能够公然和大股东进行对抗，其中最关键的原因就是：“创始股东目前虽持有公司35%的股权，但在董事局却没有任何代表权，这与贝恩享有上述权利(拥有3个董事会席位)的事实形成了鲜明的对比”（黄光裕语）。何享健通过对股权结构的安排，以及向董事会派出能够完全代表其意志的董事，从根本上解决了权力有可能被架空的问题。
从历史上看，世袭式的传承制度和文化，给现代中国家庭企业的“交班”带来了很深的文化暗示和影响；在现实中，国美等企业在由家族传承向职业经理人管理转变过程中所产生的问题和失败，更是让许多家族企业对于把“帅印”交给职业经理人心有余悸。美的通过规范科学的制度设计，建立了大股东既参与决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡的现代治理结构，为最终实现美的集团以及何氏家庭利益最大化提供了保证。
当前，中国已经到了“创一代”家庭企业交班的高峰期，尤其是在大部分家族下一代成员不愿意接班的大背景下，美的集团的“何式交班”模式为家庭企业的传承及科学治理提供了具有高度复制性的范本和案例。
上一主题：中国制造业切莫沦为脆弱的“北洋舰队”