即便是其掌舵中原的时候，施永青也一直贯彻着“无为而治”的理念，这种对于在商学院读着EMBA的企业家们而言毫无章法的管理理念，却使得中原地产快速扩张，成为跨香港与内地最大的房地产代理机构之一。

  授权不等于决策外移

  没有系统学过管理学的施永青总是喜欢用物理、化学、生物等自然科学的理论来思考治理公司。按照生物学理论，他把公司看作是一个生命体（Living Organism），而不仅仅是一个组织（organization），“这需要其按照生命体生存意志和繁殖意志的需要，去决定运作模式”，施永青在复旦大学管理学院的“硅谷银行管理大师论坛”上对记者表示。

  公司小的时候，是单细胞的草履虫，母体繁殖，靠母公司资源发展；等到公司逐渐扩大，就是“有性繁殖”，可能在不同的地区会有基因变异、再用基因杂交的方式将经验、资源、技术交流学习，让公司有学习能力来获得更大的发展。

  上世纪90年代初中原进军内地，就是先在一个城市找到存活的方法，成功后拿到另一个城市去尝试，当然一些策略根据城市环境需要调整，这种生物上称作“变异”的改变产生了不一样的DNA，在不同城市的DNA交换使中原不断提升学习能力，然后不断繁殖新的个体，如今中原已经扩张到39个城市。

  在施永青看来，企业求生的最好方法是不要给员工太多束缚，要给员工自由，发挥员工的主观能动性，自己找出路。“无为而治，是最大限度地放权给下属员工，使之有充分的发挥空间。”所以他愿意提供资金给下面的员工去做其他业务，目前集团的证券、理财等业务，都不是施永青自己的想法，而是员工的想法。

  这种源于老子“无为而治”的古老哲学，施永青后来发现与西方“自组织系统理论”，又叫做“复杂适应理论”（Complex Adaptive System）相似。

  “自组织”的特色在于，容许它的成员有一定的自主空间，可以在接触环境时，自行决定如何自我调整作为响应。由于系统内有成员改变了做法，可能引来混乱，打破原有秩序，迫使系统内的其他成员也做出适应，又再形成新秩序，这是“自组织”演进的主要模式。

  “坐在总部办公室的高管和决策者，怎么可能有一线员工对顾客、市场和竞争对手了解得深入？”在他看来，若能让组织内的成员各自按照自己的处境去作判断，这样反能提升组织的灵活性及适应力。因此，自组织会尽可能把决策外移与下移，让真正掌握资讯的人来做决定。

  相马不如放马跑

  不过市场竞争激烈，无为而治真的可行么？自组织理论让员工各就各位自觉地为整体的利益而工作，但一放手让其自由发展，他们一定先为自己的利益着想，这正普遍地出现在当今世界各企业。

  “造成这种现象的关键原因是公司的利益与员工的利益并不一致。”施永青说，管理层虽强调共同愿景，但有时员工只感受到老板的愿景——为公司赚钱，自己只是完成老板愿景的工具。

  因此，自组织的前提，也就是员工肯自行组织起来，互相配合，灵活走位去为整体的利益而努力的前提，首先是要员工相信自己努力得来的成果，也会得到合理的分享。

  “无为而治的基础是好的分配制度”，施永青认为，在中原地产采用的是三三制，公司的可分配利润分成三部分，第一部分分给股东，第二部分分给员工，第三部分用作公司投资再发展。“当员工把自己的事业前途与公司的未来发展紧密地结合在一起时，自然会在不同的层面考虑到公司的利益，不用收到公司的明确指示，亦会自觉做出适当的取舍。”

  仅有共同愿景还不够，公司系统必须提供途径，令员工可以做出真正对公司有利的取舍，这就需要为公司搭建一个神经网络系统。这个神经系统不但要有内部沟通的能力，亦有可观察自己处境的能力，让公司内的成员可以知道公司的各个部门正在做什么，达到了怎样的效果，否则他们就无法互相配合，互相支持。当员工有了自主发挥的空间和积极性，才有自己的能力和创意，适应环境的能力也会随之提升。

  当然“自组织系统”也有其操作尺度，当公司在很小的时候，创业者可能还是需要亲力亲为，当其他员工逐渐汇聚起来，让他们了解创始人和公司想走的路，并且让他们觉得跟着公司走有好处，慢慢跟创始人志同道合的就会留下，公司越大创始人就越应该无为而治。

  对于中原地产的无为而治，有人认为这是因为施永青正好有一批好下属。“我其实并非伯乐，根本不识哪匹是千里马，我只是让我的马有机会自己乱跑罢了。既然一跑就知道哪匹跑得快，何需花心思去学相马？”

  很多时候即使明知会出事，施永青都尽量放手，“也要看看谁肯出来收拾残局，以及谁有能力挽狂澜于既倒。把下属都管到规规矩矩的，就很难知道他们的潜力。”