全球市场的迅速融合、碎片化的消费趋势、人力成本的快速上涨，无疑都给现代企业带来了更大的压力。在日本家电企业的衰退潮中，韩国三星、LG等一批韩国企业以黑马姿态快速入围。

  来自韩国LG总部的资料显示，2011年，LG电子实现了10.6%的复合增长率。相较于中国发展渐缓的家电行业来说，这无疑是一份不错的成绩单。

  尽管行业内人士对家电行业海外扩张和多元化战略多有诟病，但韩国式企业的成功壮大、多元化战略和海外市场都起到了不可或缺的作用。

  多元化的启示

  与中国企业反复研讨是否要多元化相比，很多韩国企业天生带着多元化的基因而来。

  有评价认为，韩国的大企业多元化几乎到“泛滥”，但似乎这并不是贬义词。以LG为例，最初，LG集团的创始人莲庵具仁会于1947年创建了乐喜化学工业社（LG化学前身），最初的产品是乳霜，随后是梳子、香皂盒、牙膏、洗发水等产品；1958年，金星社（LG电子前身）生产出韩国第一台收音机，随后是冰箱、洗衣机、电风扇等等，随着经济开发计划的实施，发展基础不断巩固，韩国开始迈入发展中国家的行列。与此同时，LG集团不断扩大化学与电气电子产业领域，为其进入集团公司奠基筑石。

  随着这两大业务类别不断壮大，LG开始衍生出第三类大业务板块——信息通讯，以电缆、交换机和手机租赁等业务为主要发展方向。除了LG电子、LG化学和LG信息通讯三大主营业务外，LG集团还涉及了多种行业的投资尝试，包括房地产、金融、能源、广告、建材等等。

  这种多元化的路径，很大原因取决于韩国国情。韩国本身人口数量仅相当于中国的一个省，市场并不大，却产生了如现代、三星、LG、SK、乐天、起亚等世界级企业。

  整个韩国的经济，与韩国大企业的兴衰息息相关。为了保护这些产业，韩国在文化上强调“身土不二”，首尔街头的现代汽车比重占50%左右，冰箱也是一样，早在上世纪七八十年代，韩国几乎每个家庭都拥有一台LG生产的第一代泡菜冰箱。

  韩国的家电企业往往都不是只生产一种产品，而是奉行多元化战略。在这方面LG公司表现突出，他们几乎生产所有种类的家用电器，产品线非常齐全。这一方面可以最大限度扩大品牌的影响力和知名度；另一方面可以带来规模生产的效应，在某一产品上取得的技术突破可以迅速运用到相关或类似产品上面。此外，韩国的家电企业虽然都将目光瞄准利润高、发展前景好、有助于树立企业良好形象的家用电器的高端市场，但是也并没有完全退出中低端市场，而是通过不断降低生产成本，推出质量好、价格有竞争力的产品，提高市场占有率。

  韩国企业也曾在多元化问题上栽过跟头，过度的多元化曾经让三星电子发展迟缓，1997~1999年，三星压缩了交换机、小家电的规模，出售了部分房地产和金融资产，而把家电、手机、半导体作为三大核心业务。这让三星降低了库存，增加了竞争力。

  LG也曾一度主动调整，集中优势资源。但值得注意的是，尽管LG以多元化为基准，主营业务却一直十分清晰，尽管到了今天，LG电子已经出现了黑电、白电、手机等四个事业部，但家电一直是LG电子最为重要的部分。而冰箱、洗衣机至今仍是家电中最畅销的主营产品。除此以外，LG在多元化的问题上一直执行得相对灵活，有的仅做小规模的尝试。

  海外市场的进军与反思

  在LG，有这样一条坚持了数年的管理原则，无论是什么岗位，入职培训的第一件事情都是去生产线上体验做工人。

  “我的第一个工作就是贴标签。在流水线上和工人一起，足足贴了三天。”一名LG的管理人员说，这是一项辛苦的工作，简单机械地重复同一动作，一天下来已经腰酸腿疼。LG此举，是为了让所有的员工感受到质量对于公司发展的重要性。

  如此在内部和对外宣传重视强调产品质量，是因为最初海外扩张带来的阵痛。由于韩国本土的市场十分狭小，因此，韩国企业的海外扩张比中国企业早了很多年。

  上世纪70年代是LG集团走向国际化的转折时期，最初，和今天的中国企业类似，在欧美市场上，德国电器结实耐用，日本电器科技领先，韩国电器只能走低价路线换得市场。但很快，LG高层就认识到了低价策略带来的严重问题，不仅是利润降低，甚至给消费者以品质差的印象。

  为了改变这一问题，当任会长迅速做出了调整。这就是此前看到的一幕，全员重视产品质量。在LG位于韩国昌原的冰箱生产工厂中，每天要生产2000台左右冰箱，每隔30分钟，18个部门就要从新生产的冰箱中抽出5台进行350种测试，一旦发现问题，这批冰箱将全部返工。

  LG用六西格玛来减低产品质量或流程中的偏差。这也是韩国大企业摆脱他们的产品在国际市场上廉价、质次印象的一种努力。实际上，由于韩国人在做事时格外重视细节，在规章执行等某些方面，与欧美人几乎一样刻板，也使得韩国产品逐渐赢得了欧美消费者的好感。