他们，攻坚克难，开拓创新，在异国他乡挥洒自己的汗水，建立起一条条“丰碑路”；

  他们，肩挑大义，回报社会，赢得所在国人民的尊重和称赞，架起一座座“友谊桥”。

  他们是中交一公局海外人。

  从前身1958年成立的中国人民解放军公路工程第一师援蒙工程处，到如今的中交一公局海外公司；海外业务从单一的施工经营，发展到设计施工总承包经营；建筑产品从单一的路桥施工发展到市政工程、电力工程、机场跑道、住房建设、污水管道工程、沙漠填海中区改造工程、污水处理；具备房地产开发、政府框架项目、投资类项目和资源类项目的商务运作能力。从以前在建项目合同额几千万美元，到目前在建项目30个，总合同额达到22.4亿美元……50多年来，中交一公局海外人把施工足迹留到了非洲、东南亚、中东等20多个国家，他们造福多国人民，也成就了企业自身的发展。

  特别是近几年来，中交一公局积极实施海外开发战略，确立了海外业务占局业务规模三分之一强的发展目标，紧紧抓住非洲开发的大好机遇，抢占非洲市场，承建的全部在建项目无一亏损、无一延长工期，而且成功让国外的高速公路用上了中国的建设技术标准，为国家争了光。一公局海外人说：“我们不求做到最大，但求做到最优秀！”

  走出去既快捷更稳健

  近三年来，中交一公局在海外的新签合同额逐年大幅递增，达到四五十个亿，营业收入分别位居全球最大225家国际工程承包商排名第152位、第85位、第78位，排名持续攀升。用实实在在的数据证明了自己选择了一条正确的“走出去”之路。

  近年来，中资企业纷纷“走出去”，但海外市场竞争也异常激烈，不是所有的企业都能走得好。有些企业延续国内的“低价战”战略，使得国外的一些工程成为了中资企业搞消耗战、价格战的战场，国内同门国外相残。

  面对前有国际建筑巨头、后有追兵的国际市场环境，中交一公局在上级的正确领导下，超前谋划海外发展方略。按照中交集团“大海外”战略的要求，结合当时的市场环境和竞争态势，果断地提出了大片区市场开发战略，根据非洲市场情况划分了以埃塞为中心、辐射周边国家的东北非市场，以喀麦隆为中心、辐射周边国家的西北非市场，以刚果（金）为中心、辐射周边国家的中南非市场，以阿联酋、科威特为中心的中东市场。这些市场实行大片区开发战略，片区负责人主要负责市场开发，在巩固中心市场的情况下，将开发触角延伸到周边国家，开辟新的市场，使大片区开发战略取得显著成效，当年开发额达到29亿元。为了将这种势头保持下去，一公局在部分国家的周边市场进行深入渗透，在政治稳定、资源丰富、区域地理位置有优势的国家成立办事处并派驻人员，抓住机会扩大市场领域，抢占优势市场先机。目前，一公局已在海外成立了埃塞俄比亚办事处、喀麦隆办事处、加蓬办事处，刚果金办事处、布隆迪办事处、乌干达办事处、中非办事处、中东地区办事处等。

  企业不能仅仅“居安思危”，而应当时刻保持“居危思进”的清醒头脑，在这样理念的主导下，中交一公局随时根据海外市场的变化来确定自己的方位和发展策略。适时提出了“两个转变，三个突破”的经营指导思想。“两个转变”即由“规模效益”向“效益规模”转变；由现汇项目向资源型、投资类和政府框架下大项目转变。“三个突破”即争取三个以上新市场的突破；争取传统路桥业务以外新产品突破；争取投资和政府框架下项目的突破。成立海外资产管理站，进一步拓展出资产管理改革的新路。在2006年之前，一公局海外市场98%的项目是路桥项目。经过近年来的产业布局，目前路桥项目占49.97%，铁路占44.75%，机场项目占2.52%，市政占1.34%，监理占0.58%，投资占0.47%，供排水占0.34%，取得了中交一公局“交通基础设施一体化战略”的丰硕成果。

  2009年，一公局利用国家优惠贷款政策成功运作埃塞俄比亚阿达玛高速公路工程，合同总金额达7.09亿美元，开启了运作政府政策性项目的新篇章。中交“大海外”战略在一局海外得到了全面贯彻，并取得巨大成功。

  市场之道，成于谋略。有事例及数据为证。

  ——新领域、新市场、新产品取得新突破。除阿达玛高速公路外，中交一公局还通过运作获得我国援刚果金机场路、援布隆迪穆杰雷进场道路工程建设资格；成功打入中非共和国建设市场，BGB项目合同额达4016 万美元；首次进入喀麦隆首都雅温得基建市场；在刚果金接连中标四个监理项目，实现了从传统的承包商向设计咨询的突破。施工领域逐步涉及到机场高速路及机场跑道、房屋建筑、市政管线、排水工程、河道改造工程以及其他土木工程等，海外市场正朝着多领域、多层次方向发展，为一公局海外市场实现良性可持续发展奠定了坚实基础。

  ——非洲三大片区齐头并进、协调发展。较之前市场开发过度集中于埃塞俄比亚的情况，经过思路的调整，2009年一公局现汇项目实现了各片区合同额相当的局面，现汇项目继续向法语区国家调整。

  品牌既响亮更持续

  在激烈的市场竞争中，中交一公局努力创建品牌工程，增强企业在市场中的竞争力和影响力。近几年，一公局建造了以埃塞亚环路、中埃友谊路、喀麦隆杜阿拉项目、布隆迪4号路为代表的品牌工程，赢得了同行的一片称赞，树立了中交一公局在海外的名牌。

  承建的埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴环城公路工程项目，全长33.4公里，总标价8884万美元，最终结算工程量及索赔超过10000万美元，是当时中交一公局在国外承接的最大工程项目，也是施工历时最久，施工难度较大的工程项目之一。亚的斯亚贝巴环城公路被埃塞俄比亚人民誉为“丰碑路”，成为该国首都迈向现代化的标志性的工程。如今，外国客人乘坐飞机到达亚的斯亚贝巴，飞机降落前看到的最典型建筑就是这条现代化的环城公路。这条路还成为了中交集团首届品牌工程。

  在非洲屋脊喀麦隆杜阿拉市，中交一公局品牌大旗同样虎虎生威。

  2007年，一公局喀麦隆项目在杜阿拉市连中两标，巩固了承接喀麦隆国内工程的局面，赢得了在杜阿拉市政道路改建中的主动权。而这也是一公局自1992年进入喀麦隆建筑市场以来第一个议标工程，结束了以往和其他公司竞标压低标价的局面。随后又以第二标且高于第一标700万美元中标杜阿拉世行3标工程，彻底打破了世行项目第一标中标和开标时投标公司不得少于三家的规定。

  2009年年初，喀麦隆总理同意将法国投资的杜阿拉市道路网戴高乐大街改造工程以议标形式再次授权给一公局施工，此项目的中标，结束了由法国投资的杜阿拉市政道路工程不许中国公司参与竞标的历史，对法国公司垄断喀麦隆路桥建筑市场是一个巨大的冲击，对一公局今后在喀麦隆开发法国投资的工程取得重大突破。对此，外国同行都疑惑不解地问：“你们中国公司何以能够赢得对承包商极为挑剔的杜阿拉市政府长期青睐？”答案只有六个字——质量、效率、信誉。

  喀麦隆杜阿拉项目正是本着“现场保市场、市场促现场”的原则，凭借“质量、效率、信誉”，打响了一公局海外工程的品牌，赢得了当地政府和市民的肯定和青睐，实现了海外市场开发的滚动发展，仅用3年时间，喀麦隆杜阿拉项目共承接六项工程，合同总金额达4055万美元，为一公局在喀麦隆杜阿拉市场实现跨越式突破、为承接喀麦隆周边国家的工程，打下坚实基础。这无疑引起了外国同行的羡慕。

  靠品牌赢得了发展机遇，却也蕴含着巨大的挑战。喀麦隆六个项目先后开工，工期均在1年之内，除雨季真正有效施工时间只有八九个月。这对于当时一个只有30多名职工、设备严重老化、工程分散的喀麦隆项目部来说，按时完工异常艰巨。为了永葆美誉，喀麦隆项目展开了一场向设备、资金、时间、人员挑战的翻身仗，继续唱起“质量、效率、信誉”的战歌。面对设备短缺、工况差的窘境，项目部制定科学的施工方案，派专人负责调度全部设备运转和运营；充分利用现有设备，做到人歇机不停，主要设备均配备两套司机；加强维护与修理力量，派驻维修人员现场维修机械设备，做到设备维修不过夜，保证下一班施工需要。这样每台设备每天平均工作15小时以上，创喀麦隆项目有史以来机械利用率最高纪录。

  正是这种勇于迎接挑战，不畏艰辛的精神，让一公局打出品牌也打响了品牌，在外佳绩不断传来：

  中交一公局海外最大在建项目——埃塞俄比亚亚的斯亚贝巴至阿达玛高速公路项目，是东部非洲规模最大、等级最高、埃塞的第一条高速公路DB项目，合同额7.09亿美元，进一步巩固一公局在埃塞俄比亚基础建设市场排头兵地位。更为关键的是，埃塞俄比亚政府部门最终同意该条高速公路设计、建设、监理等全部采用中国高速公路建设标准，实现了中国高速公路建设标准第一次全系列、彻底地对外输出！打破了之前我国施工企业到海外承接高速公路建设项目，需采用欧美标准的尴尬。获得了国家有关部门的一致好评，并以此为契机，推动了我国交通部门正在积极编写中国交通建设、管理各项技术规范的英文版、法文版等。中国交通建设规范外文版的编译，必将推动我国交通建设标准发展，打造出中国技术品牌，为我国交通企业在更大的范围和更高层次上实施“走出去”战略创造更为有利的条件。

  制度既创新更完善

  走出去步伐既快更稳、“品牌”既响亮更持续，在建项目还无一亏损、无一延长工期！

  中交一公局打造出这样的工程建设“梦幻结果”，依靠的是一系列创新性的制度建设。

  为了在国际国内市场竞争中主动适应市场的变化和需求，中交一公局海外板块推进管理创新，着手建立适应于工程总承包和项目管理运行模式的商务管理体系、报价体系、项目管理体系、采购体系、质量管理体系、工程财务体系、人力资源管理体系等。为实施以项目管理为核心的全面管理战略，制定了一系列关于加强项目管理的规定，全面推进国际工程公司通行的管理模式，实行项目经理负责制和国家经理制。同时引进社会资源，防控经营风险，全面构建市场竞争优势，促使企业走上了健康发展的快速轨道。

  在协作队伍专业化整合方面，中交一公局坚定不移地贯彻引进协作队伍的思路，通过引入合作伙伴占领海外市场的制高点。面对国内协作单位引进难，况且引进有资金实力的单位更难的现实，一公局把大力引进协作队伍作为实现海外战略的重要一环。经过不断探索和改进管理思路，制定实施了分包商评价AA考核制度，对管理混乱且不接受改造的队伍实行合并或清退，对在特定国家经营稳定、表现较好的队伍，建立新的合作模式，在投标前介入一同报价，与之形成长期合作关系。在管理过程中，强化总包单位责任意识，杜绝以包代管现象，加大了协作单位设备投入的配套资金，逐步将协作单位的物资和设备纳入自己的管理体系，并要求协作单位按时上报经营数据和资产情况，强化总包单位责任意识，杜绝以包代管现象，逐步将协作单位的物资和设备纳入自己的管理体系，确保风险可控状态。目前，海外协作单位75家，协作队伍投入设备原值5.5亿元，85%的工程量由协作单位负责建设，

  人才队伍建设始终是企业的重中之重。一公局始终坚持人才强企战略，不断加大海外高端人才培养力度，建立了高层次人才成长体系，把握重点人才、优秀人才、紧缺人才的成长规律，努力营造出吸引人才，留住人才、凝聚人才，有利于人才成长的良好机制与环境，出台了《岗位带头人》制度和《骨干人才培养办法》，每年都要举办国际合同管理培训班、市场投标培训班、商务政策培训班和工程硕士辅导班等，累计培训600余人次，培养了一批精通市场营销、项目管理、商务索赔、国际法律的复合型人才。目前海外拥有中方专业技术管理人员998人，外籍技术管理人员1012人。

  在建立和完善风险控制体系方面，一公局海外业务强调从税务、投标、协作单位的管控、外汇汇率、海外疾病、生活卫生和社会治安等方面加强风险防控，建立了“投标控制体系”，由五个小组组成：考察组、商务组、技术组、报价组和标价审定组。这些措施的实施取得了显著成效，不仅促进了生产经营的正常进行，还得到了全体职工、当地政府和民众的广泛认同。

  对驻扎海外的项目部，除了对项目部食堂和宿舍进行升级外，还为环境较差的地区配备了净化水装置、冷藏库、通讯卫星，为海外人员投保每人30万元以上的人身意外伤害险，建立重大安全事故应急预案，签订协作队伍人员生活保障责任书，使海外员工生活逐年改善。为了解除海外职工后顾之忧，还指定有关部门帮助海外职工解决住房、养老、医疗、婚姻和职工家属的就业问题。每年还都举办职工家属联谊会，逢年过节，都要到困难职工家庭走访慰问。

  责任既重大更神圣

  在实现经营效果的同时，中交一公局在海外还积极履行社会责任和义务，主动参与当地社会的建设。

  由于遭受到战乱以及长期贫穷的制约，在布隆迪和刚果金仍然有很多的孩子上不起学，这严重地影响了这两个国家教育事业的发展。而造成这个原因的关键就是学校太少，或者学校设施比较陈旧，孩子们的受教育权利得不到充分的保障。在看到这两个国家教育的发展现状后，中交一公局组织人力物力，在布隆迪首都布琼布拉市的四号国道附近和刚果金布卡武市，自筹经费各新建一所小学。虽然在布隆迪和刚果金的在建工程工期十分紧张，但还是抽调力量，迅速完成了两所小学的建设。为当地学生提供了学习的良好环境，操场四周精心种植的花草树木，教室里配备的纱门纱窗，无一不体现了海外全体员工对孩子们的一片爱心。

  布隆迪第一夫人亲自参加了海外公司布隆迪办事处捐赠布隆迪小学校的交接仪式，第一夫人对于学校的完工表达了喜悦之情，对于学校的施工质量给予了很高的评价，并对中交一公局的无私捐助表达了赞赏。刚果金工程部长和省长也给予了高度评价，中国企业负责任的企业形象给刚方留下深刻印象。

  此外，埃塞亚的斯公司赞助当地传统赛事亚环路长跑赛，招聘当地大学毕业生；埃塞巴哈达尔项目、喀麦隆NBA项目用机械设备帮助当地村庄整理场地等等。中交一公局的这些行动得到了所在国官员和百姓的一致赞扬，真正做到了“民心工程”，也表达了驻外中资企业回报所在国社会的良好心愿。

  海外业务的迅猛发展也得到了所在国政府和民众的大力支持和高度关注，刚果（金）总统、布隆迪总统、加蓬总统、喀麦隆总理、埃塞总理、乌干达建设部长，世界银行、非洲银行代表等多次到公司项目现场访问视察或为工程剪彩，当地国家电视台、电台、报纸等均对此进行了重点报道，为后续承揽工程打下了良好的舆论基础。

  加蓬总统邦戈认为：“中交一公局凭借以往国内外突出的工程业绩和企业雄厚实力承揽此工程，一定会在加蓬市场取得更大成绩，造福一方百姓，为中加友谊作出贡献。”

  刚果金总统卡比拉评价：“我国与一公局结下兄弟般友谊。”

  仅仅近几年来，一公局海外业务荣获了乌干达大使馆“市场开拓一等奖”、“中非友谊贡献企业”，乌干达公路局“最佳承包商”，埃塞俄比亚国家公路局“最佳承包商单位”，埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴市“城市建设最佳合作伙伴”，中国交建“最佳海外业绩奖”、“海外业务优秀奖”、“‘十一五’海外业务先进单位、先进办事处和先进个人”等荣誉；埃塞俄比亚首都机场工程和中非BGB公路工程均被所在国政府评为“国家优质工程”。

  面对未来海外业务的发展，一公局将立足发展促转变、依靠转变谋发展，不断推进资源的调整优化，大力转变企业发展方式，全面促进企业升级转型。进一步推进结构调整，完善产业布局，站稳重要市场，进一步巩固企业专业优势，保持和提高市场占有份额，充分发挥资金优势、技术优势和管理优势，积极构建主业突出、多元并举，横向协同、纵向集聚的新型产业布局。着力向管理要效益，向增长方式要效益，确保国有资产保值增值，进一步完善绩效考核激励机制，实行全成本核算和全员业绩考核，把奖惩任免与企业经济效益和员工工作绩效密切挂钩。大力提升国际化发展水平，推动海外经营实现更大突破。