安徽宣酒集团前身是安徽宣城市酒厂，始建于1951年，由于受计划经济的桎梏，几十年来，企业职工思想涣散，产品不能适应市场的消费需求等诸多因素，企业处在了破产倒闭的边缘。2005年，当时年仅39岁的李健临危受命，勇敢地挑起了这副重担。李健运用其曾经做过某品牌白酒代理的经验，和对安徽白酒企业中兴衰成败的经验研究，首先对企业的产品结构进行了调整，其次是对人的管理进行了改革，他运用德鲁克的管理思想、先进的管理理论和智慧开始管理宣酒。通过8年的成功实践与探索，宣酒由8年前的产量不足1000吨增长到今年的2.5万吨；利税由8年前的不到100万元，增长到今年上交税收突破1.5亿元；员工由8年前的不足150人增长到如今的1859人；人均工资由8年前的年收入不足8000元增长到今年的人均年收入4.8万元；宣酒企业由8年前的中国白酒行业千名之外，发展到如今的中国白酒工业50强之列，并获得“中华慈善特殊贡献奖”、“中国驰名商标”等荣誉称号。

  用人之长 补事之短

  彼得·德鲁克说：“一个人一定是有缺点的，而组织是可以完美的”，“组织管理的核心是用人之长，补事之短”，“管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果”，“管理的终极之善是改变人的生活”，“有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上司之所长和用其本身之所长”等。这些理念的推行，正在释放无数个组织及其知识工作者的能量，为社会创造着巨大的财富。

  在宣酒的成功秘诀上，也正诠释了这样一个非常重要环节，就是宣酒做活了“人”字文章，“用人之长，补事之短”。

  在宣酒，李健董事长把彼得·德鲁克这一管理理论运用得淋漓尽致，也把宣酒人的长处发挥到了极致，而与短处无关。用己之长、用上司之长、用下司之长、用同事之长，提出所谓的“错误”管理，要求并允许员工犯错误，他说：“允许员工犯一次错误，但不可犯同样的错误；允许犯错，但不允许不改正错误；允许犯错，但不允许触犯天条。只有犯错，员工才能在错误中学习成长。”李健说：“一个没有犯过错误的员工是很难成熟的，让员工在改正错误中成熟，在成长中获取成果。”为了激励员工，李健在宣酒推出了“金手铐”和“金跑鞋”激励制度，所谓的“金手铐”，就是让高管团队持有公司的股份，特别是原始股份。这种做法有两点好处。一是有效地规避了公司“全民”持股的吃大锅饭现象，一旦企业出现危机或者是陷入低谷的时候，很多员工就会站出来说：“我也是公司的股东，我也要参与公司的重大的决策。”二是有效地规避了很多民营企业一股独大甚至是100%的股份的弊端。其次，向普通管理及技术人员发一双“金跑鞋”。

  在一个成熟的产业链中，资源配置应当是不均衡的，在一个产业链中最有价值的两端是产品研发和品牌打造。在宣酒集团，最有才干的人员基本上都聚集在了这两块。为此，李健所率领的高管们专门为他们设计了职业生涯，最多的岗位拥有多达十级晋升通道，干得好可能拿到十几万元的年薪。这种激励措施相当于企业为他们打造了一双“金跑鞋”。 企业对员工实行终身聘用零辞退制，确保员工每年工资增长不低于13%，为员工提供各种学习机会等，随着这些措施的落实，员工们的幸福感得到增强，因为他每年都会有提升，有荣誉感，同时又受到了尊重。宣酒打造了一个员工内部激励和自我激励的“金跑鞋”，以求达到环境留人、待遇留人、事业留人、情感留人。

  李健说：“在宣酒，我只管理11人的高管团队，他们涉及到了企业的方方面面，在企业里，我一不管人，二不管钱，三不管物。我在公司只做三件事：第一，我要做大家做不了的事情；第二，我要看大家看不清的地方；第三，我要搜集大家搜集不到的资料。

  和谐价值观 德行天下

  当记者走进宣酒集团，首先映入眼帘的是徽文化底蕴非常浓厚的办公大楼，大楼正上方“明德楼”三个醒目而有力的大字让人看后无不为之肃然起敬，步上楼梯，你又会看到“厚德载福”四个字铿锵有力，让人感到生活在这样的宣酒企业员工是何等的幸福。李健是这样说的，也是这样做的，和谐价值观德行天下。

  那么，这种价值观到底是什么样的呢？李健认为，组织所需的价值观应包括三个层次：第一，正直与诚实的人格，这是人性之必选，也是最朴实最基本的价值观。如果一个人缺失了这种东西，那就别指望他能做什么；相反，如果一名员工具备了这种品格，即使存在其他的缺点，也算是一名好员工，值得公司去培养。第二，以人为本的理念，这是最核心的价值观。德鲁克说，在知识型社会里，最重要最核心的是要重视人，人是组织中真正的资源，而浪费最严重的资源也往往是人。我们现阶段大家说的“以人为本”，有被泛化、被污染的嫌疑。其实，凡事都应以“人”为中心，任何一个优秀的组织都要努力形成尊重人、关爱人、激励人、培养人、发展人的局面。第三，营造一种由利他成就大我，大我成就小我的境界，这是最高层次的终极价值观。德鲁克先生告诉我们，管理的终级之善是改变人的生活，这个“人”既指别人也指自己。德鲁克告诫人们，不要总想着组织对你限制了什么，要多想一想组织给你带来了什么。借用组织这个平台，利他与利己其实是统一的。

  采访时，李健多次强调：“宣酒的价值观就是责任、诚信、贡献、感恩。”这也是彼得·德鲁克的核心价值观的重要提炼。

  宣酒作为国字号的老企业，刚开始改制时，有些老员工对李健提出来的改制方案和措施不大理解，感觉到自己原来是国有企业的主人，现在却是打工仔，得不到尊重，说不定啥时候就被炒了鱿鱼。针对这种情况，李健创造性地提出了“责任、分享”的价值观，一定要尊重员工。在宣酒李健首先反对“老板”这个称呼，他见到员工，总是微笑的先打招呼。其次，在宣酒不许用“农民工”这个词。李健说：“一个农民到我们企业来上班，办理五险一金，到老了还拿退休金。干嘛要称呼为农民工呢？他就是一个产业工人，与大家一样何分彼此”。

  李健说：德鲁克管理的核心就是责任，怎样把一个企业凝聚起来？就是靠责任。在宣酒我们提倡对上级有辅佐的责任，对下级有扫清障碍的责任，对同事有沟通帮助的责任。所以我认为，要想打造一个基业长青的组织必须要有责任心。一个没有责任心的人，根本就不能算是一个人才。 在宣酒李健倡导员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层管理人员要有事业心，董事长要有愿景心，做到统一战略、统一愿景、统一价值观。

  宣酒的价值观另一个体现就是“诚信”。为什么我一定要把“诚信”加进去，李健说：那是因为我们在诚信上交了学费。今年“5.9”网络诽谤事件，看起来是竞争对手恶搞我们，实际上我们自己也是有责任的。李健说：我们没有在低档酒的标签上标注清楚。“没有标注清楚”就是不诚信。对宣酒所有的员工，你们每一个人都代表着宣酒集团，不可以不诚信，轻诺必寡信，说到就一定要办到。李健把德鲁克说的“绝不明知有害而为之”作为宣酒的紧箍咒，时刻警醒自己。早在半年前，李健就有先见之明，他斥资数百万元，把企业生产销售上凡是用到的塑料产品，全部拆除更换下来，换成不锈钢产品。这样既环保又安全，还创造性地将发酵池上用竹片盖上，做到保温与环保。针对日前白酒塑化剂风波，在宣酒，李健非常自信对塑化剂说“不”。

  第三就是“贡献”。德鲁克说，一个人对组织有贡献，表现在三个方面：直接的成果、构建价值观、培养人才。李健说：培养人才是很重要的环节。过去没有找到方法，现在我们找到方法了。中国人喜欢把话讲得过满，要求人人讲奉献。所谓“奉献”，让人有一种被剥削的感觉，其实是不好落地的。德鲁克先生强调的是“贡献”，而“贡献”是应当讲求回报的，是双向互动共赢的局面。这些正体现了德鲁克先生所追求的终极人文关怀。在德鲁克这里，个人、组织、社会达到了高度的统一。德鲁克的理论给人确有醍醐灌顶的作用。

  李健说：“我们找到了在德鲁克管理学院培养人才的方法。大学生、退伍军人、高中生进入宣酒，首先上好三门课，《卓有成效的管理者》、《八项基本管理技能》、《经理人与组织》。其次，在实践中跟师傅学习，加上营销总公司制订的一系列品牌管理守则的培训，有三个月时间就能把一个普通员工培养成高级营销师。”目前，宣酒集团通过跟彼得·德鲁克管理学院的战略合作，将培训课程引进企业内部，结合企业管理实践，对企业管理人员进行系统培训，整体提升了组织管理的素养及能力。企业的创新能力得到了大幅度提升。宣酒集团每年用于职工培训的费用高达1500万元。

  第四是“感恩”。李健说：“中国人最缺乏的就是感恩，因为我们老祖宗的传统文化，‘仁、义、礼、智、信’、‘恭、宽、信、敏、惠’，都没有说到感恩。”李健总结了这么几句话：“感恩离财富最近，感恩离成功最近，感恩离健康最近，感恩离快乐最近。”

  李健最后说：“在宣酒，谁能够记住责任、诚信、贡献、感恩这八个字、践行这八个字，就应该提拔他、重用他、培养他，让他过上幸福的生活。有责任、有诚信、对组织有贡献、懂得感恩的人，才是我们宣酒集团的栋梁。”

  总之，宣酒集团作为白酒界的一匹“黑马”， 短短8年时间从一个名不见经传的小厂步入安徽白酒企业5强阵营，其成功秘诀是值得学习与深思的。