毋庸讳言，困扰很多组织决策层的一个现象是：很多重要工作布置下达后，经过组织实施发现最终达成的目标，与预想的比较竟然有很大的差距，表面的轰轰烈烈掩盖不了实际效果的苍白。细一分析原因，都出在执行层与操作层执行不力或出现偏差上。本文排除组织内部斗争、意见分歧、用人不当而导致的执行困境，专就组织执行力本身而言，我以为影响组织执行力有以下几种常见原因：

  一、缺少时间节点，工作协同性差。很多组织在推进一项工作时，都会在工作方案中确定基本的工作单元、工作步骤和最终结果。但在工作步骤安排上，往往比较粗略，时间要求不具体，每一个细部工作没有明确的阶段性时间节点与相关责任人，相关逻辑链条咬合不紧。各单元执行部门往往根据自身情况，安排该项工作的时间推进表，由于重视程度不同，具体情况各异，各单元工作推进不一，使整体工作协同性较差。误点的工作单元往往对整体工作实施了牵制。

  二、督促没有保障，过程难以掌控。有些组织的领导者和主办部门比较强势，以个人魄力或部门权威行政，行事大刀阔斧，重宏观，疏细节，推崇不讲过程、只论结果的强硬工作方法。因此，执行过程未能建立有效的督促机制，缺少检查跟踪及相应的信息反馈，工作中过度依仗个人和部门权威，并信服领导者个人和部门的绝对权威对执行部门的作用力。执行部门在执行过程中，如出现懈怠或偏差，致使“偷工减料”或“目标错位”行为产生，往往不能及时发现。等到工作接近终局之时，已丧失改进或纠偏的时机，工作造成的负面影响已经产生，甚至对大局造成不可挽回的影响。

  三、事前没有预警，奖惩难以到位。执行过程中或虽有督促工作机制，但没有预警机制和责任追究的具体办法，未能在一项工作任务实施的同时，根据推行该项工作的需要，在已有的组织奖惩制度框架内，制定带有军令奖性质的个案性的奖惩措施。因此，对各级负有领导责任的抗令者、延误者与失误者，和具体工作落实不到位的一般人员，缺少有效考核手段与惩处办法。如套用组织的常规奖惩制度，因规定过于原则与宽泛，针对具体问题和具体人员未必完全适用，使惩处超出可能，致使无法执行。

  针对上述影响工作执行力常见原因，我以为可以从以下几个方面，采取相应的应对措施，以充分保障组织执行力的发挥：

  1、设计工作计划整体网络图表，增强工作计划的周密性与协同性。一项工作的实施必须从纵横向两个方面考虑时间节点的安排与推进。横向着眼于整体性与系统性，两个或数个不同工作单元之相关方面，要注意根据工作任务所要达成的总体目标，根据工作整体步骤与效能的逻辑关系，做好相关工作的配合与协同，既不能单兵突进，也不能延误不前。纵向着眼于阶段性与连续性，阶段性主要明确工作任务在一定时间内必须达到的特定目标，连续性则主要是考虑在前一阶段工作成果的基础上及时向下一目标实施衔接与推进，中间应注意避免单一阶段出现拖延与两个阶段之间出现中断。各工作单元围绕工作的终极目标，整体联动，协同动作，紧密配合，有序推进。

  2、根据严谨的计划网络图表，确立领导小组及各子项计划的责任人，并建立信息反馈机制。整体工作计划的实施除确定总负责人外，要建立相应的负责日常工作的领导小组，负责整体工作计划的推进与阶段性工作的指导与督促。各子项计划责任人要定时向领导小组反馈工作进展情况及反映执行过程中出现的问题；领导小组应根据各方面的工作推进情况，及时在计划网络图表中予以标识，及时协调各工作单元出现的问题，并通过各子项计划负责人推进工作进程。整体工作的总负责人依托领导小组开展工作，通过对计划网络图表的进展与完成情况，掌控工作的总体实施情况与出现的问题偏向，根据总的工作思路与工作目标，及时对领导小组下达指令，对整个工作进行推进与调控，避免工作出现延误或目标出现偏差，从而使工作部署得以按预定目标得以实现。

  3、针对具体工作任务，锁定具体责任人员，层层建立责任追究制。一项重大工作的实施，要有相应的类似军令状的惩处办法，应针对具体的工作任务和具体的人，有具体的奖惩手段。某一项具体任务未完成或出现失误，即根据其性质与情节予某种相应处罚，如降职、调职、降薪或辞退等。而且要自上而下层层建立，直至具体的办事人员，都应有责可追，有与其职责相对应的处罚措施。因为每一个组织都会有系统的针对组织成员行为的奖惩办法，故针对具体工作任务的奖惩，很多组织或认为没有必要。但一项重大工作或重点工程，因其在组织发展中具有重要意义，要确保其顺利完成并达成组织的目标，则非有临时的军令状不可，一来可以在成员中突出该项工作的重要性，激发参与者的荣誉感，二来则使参与者认真投入工作，不敢稍有懈怠。

  （作者系铜陵有色金属集团股份公司人力资源部副部长）