面对方方面面汇总来的海量财务数据，CFO们给出了自己的答案，那就是加强财务分析工作。

  每个月尤其是年终都要召开企业高层的经营分析与预警大会，这是中国国际经济会副会长、原默克制药中国区CFO邹志英多年任职CFO的切身经验。

  邹志英，此前在美国GE、德国默克制药等多家大型跨国公司任职了16年，曾任默克制药中国区CFO及两家国内知名企业的集团执行副总裁。

  “这种分析是公司自我认知、风险预警、管理控制和决策支持的有效工具。”邹志英说。

  找到影响竞争力的价值因子

  在邹志英看来，经营分析与预警大会并不是一般地开开会而已，而是需要精心筹划的。

  据邹志英介绍，大会从流程的纬度切割成三个板块。大会召开前，做数据分析、原因分析、改善建议的准备工作；会议中，重点强调行动策略及目标、资源分配；会议后做跟踪检查工作。

  “这样，以经营分析与预警管理报告为核心的闭环管理就形成了，而且落到了人、系统、流程等可操作的纬度。”邹志英说。

  邹志英提醒，要通过全面的分析报告去找差距和解决方案，并形成涵括销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能等内容的“仪表盘”，其中包括业务分析、产品分析、人力组织分析、投资风险分析、资金管理风险分析等。

  另外，邹志英表示，还要分析公司在行业里的坐标，“分析接下来应采取哪些差异化的策略，去打败我们的竞争对手。”对于财务分析和预警体系的构建，邹志英自有妙招，那就是她经常倡导的“蚂蚁理论”，也即把每个影响竞争力的价值因子都找到，进行内外部对标，并分解出若干指标，采取相应措施。

  以资产负债率为例，邹志英阐释说，如果当前的资产负债率是50%，一个月前是45%，三个月前是42%，一年前是20%，那么，管理者就应该进行财务诊断，分析导致该指标变化的原因是什么、行动的掣肘在哪里、改善的能力指标是什么等等。

  注重价值分析

  在多年的实战中，邹志英也逐渐形成了一些构建财务分析和预警体系的理论认识。

  “一是支持财务——业务——人力一体化，注重价值分析；二是以集团层面分析为核心，以业务单元和职能部门分析为基础，做到层次清晰；三是以实际业务运营需求为导向设计内容，为不同管理者提供不同分析界面，提高有效性。”邹志英说。

  尤其是对于年底财务分析工作，邹志英说，要找出实际与预算的主要差异及产生相关差异的关键影响因素，分析影响因素的发展趋势或改善路径；要分析企业与标杆企业的绩效差异，分析企业的行业地位，找出需要改善的关键方面；要分析内部业务单元绩效在企业中所处的地位，找出可以提高的关键方面。

  构建财务分析和预警体系的好处是显而易见的。

  邹志英表示，有了较好的财务分析和预警体系，发生问题时就可以程序化地找到症结，快速定位到责任人、流程；可以及时发现不利差异及其产生原因，为纠偏提供信息支持；可以及时发现可能出现的问题，为事前控制提供依据；可以通过系统化的分析，为公司及业务部门确定自身优势和劣势提供信息支持，帮助管理者更加科学地做出决策。

  此外，邹志英认为，要做好财务分析工作还应加强业务层面延伸、细化分析；要推进业务类型分类，明晰业务在价值链中的位置及盈利模式的适应性；要让公司战略明晰并被组织成员理解。

  “未来，企业需要强化价值分析并完善价值分析体系，需要完善与业务类型相适应的分析子体系。”邹志英提醒说。