记者：柳传志认为现在的商业、社会诚信基础比他创业之初那个年代更加脆弱，您是否认同？

  李峰(以下称李)：我认同一半儿，不认同另一半儿。商业诚信实际上是进步了，社会诚信实际上是恶化了。柳传志创业之初，两次被骗。那个时代，做生意冒很大的被骗风险。人们还不习惯于对陌生人讲诚信、不习惯于对朋友的朋友用契约来约束，或者说，还不好意思用法律手段保护自己，例如，信用调查、抵押、公证、第三方审计、合同、诉讼等。在今天这个时代，的确有些精神文明方面的东西恶化了。

  但是恶化的不是诚信的商业环境，事实上，商业环境更加规范，人们更方便、更安全地与圈子外的人做生意。恶化的是大中小微企业对消费者和社会的责任感，恶化的是这些企业的所有者和经营管理者内化的道德。道德没有内化，就是做给别人看的。道德内化，就是自律。这跟公民素质有关。员工对企业和消费者也缺乏基本的责任感。

  记者：对于构建诚信的商业环境，您觉得政府、企业以及其他部门应该怎么做？

  李：政府应该“自宫”，就是说，政府应该自降身份，把自己从唯一的专政机构降格为接受监督的机构。从政府输掉官司的个案，我看到了希望的光亮。不久前习近平说要把权力关进制度的笼子里，我更加感觉有希望了，不过，权力机构自己不会把自己关进笼子里，一定是至少两个平等地位的权力机构之间相互制衡，谁不地道，谁就会被其他权力机构检举、制裁。媒体。司法机构必须独立。媒体必须独立。自媒体目前起到了非常好的作用，例如微博。

  至于企业应该做什么，我认为企业就是应该唯利是图。如果我们要企业恪守商业道德，那么就要从公民教育做起，公民教育是儒家倡导的治国理念。我觉得更有效的是法家的理念：政府要提高企业违规的代价。法律要全，更要严，让企业不敢铤而走险。

  我觉得企业不需要做什么，政府倒是大有可为。政府要做该做的事情，不要管企业管得那么死，但是，对于企业违法犯罪，一定要往狠了惩治。举个例子，政府对企业每年都要年审，有什么可审的？都是走形式，劳民伤财，严重影响企业经营。但是该管的，政府却不去管，例如环境污染，食品卫生，有毒材料的禁用。

  记者：在维护诚信问题上，政府的作用尤为重要，柳传志认为最重要的是要公平执法，不能有选择性，您怎么看？

  李：我觉得不是执法公平的问题，是社会公平的问题。社会公平是诚信的基础。现在企业和个人急功近利、不择手段的原因，表面上看，是法治不严，执法不公，其实是法不责众。法不责众是个社会心理规律，一旦大家都不守规矩，规矩就没用了。所以，我们要先看清楚为什么多数人不守规矩。我认为，多数人不守规矩的根本原因，是他们感觉社会不公平，穷人没有机会，农村户口低人一等，城市普通百姓难以勤劳致富。所以，不能让多数人感觉不公平。

  要让多数人感觉公平，政府要定好游戏规则，就要机会均等，人人都有机会实现梦想，并且政府作为规则的制定者，不能参与游戏。所以，解决问题的关键是政治改革。政治改革，是自上而下的民主：政治改革，等于政府“自宫”。我反对自下而上的民主：革命，等于大倒退，社会结构金字塔翻个个，精英阶层要重新成长。不过，由于互联网、自媒体产生的舆论力量，是推动政治改革的动力之一。政治改革的关键还在于上层人物的决心和勇气。

  记者：此前有些人并不看好联想走多元化发展的路径，但是目前五大板块进展顺利，多元化发展成功最关键的是什么？

  李：企业多元化作为一种发展战略，处于不同的动机。有些企业多元化的出发点是看到其他行业有利可图，什么赚钱做什么。这是多元化的下策。有些企业多元化的出发点是把鸡蛋放在不同的篮子里，追求个平稳现金流，图的是安全感。这类企业不仅考虑行业的盈利前景，更是一种投资组合，所以，它们选择的行业之间往往是此消彼长，这是多元化的中策。

  多元化的上策，则是不仅考虑行业的有利可图，已经行业间的组合，而且重点考虑自身资源优势。多元化集团公司最重要的能力，就是管控能力和对行业的预见性，最重要的资源，就是财务资源。能拿到钱，有判断力，这是多元化成功的关键。这种能力，与创业企业所要求的关键能力不同，与专业化战略所要求的能力也不同。那么，联想控股是否有这种能力呢？我相信有。我看好柳传志。他是个具备良好常识和商业判断力的人，他有远见，容易赢得合作伙伴的信任。

  记者：联想控股希望在2014-2016年整体上市，对于这样一个多元化的巨无霸登陆股市，您觉得会受到投资者青睐么？又面临怎样的挑战？

  李：是否会受到股市青睐，要看哪个股市的青睐。如果在沪深股市上市，国内的股市是个圈钱的平台，是个大赌场。这个股市，门票很昂贵，一般企业进不去，好多企业为了进去，要花时间精力美化自己，乔装打扮，招摇入市。一旦进去了，圈到钱就是大爷。如果进入香港或纽约股市，那就完全不同。进去容易，进去之后不那么好玩儿，能圈到多少钱完全是未知数。

  所以，如果联想控股在H股上市，反应应该比较平淡。如果在A股上市，那么一定受到追捧。上市后最大的挑战，是制定怎样的多元化公司战略。子公司战略好定，多元化集团公司的战略怎么定？我建议他请杰克韦尔奇之类的人做联想的顾问。韦尔奇非常善于管理多元化公司，同时建议他记取德隆的教训。德隆多元化的失败，好多人已经淡忘了，多数人对德隆失败的原因众说纷纭。我认为德隆败在没有金刚钻(财务资源)却揽了瓷器活儿。人家GE是买卖一流子公司，德隆却立志创造一流子公司，怎么能不败？希望联想引以为戒。