■ 袁跃

  价值观变化之“虚”

  2008年成立的青岛国信集团是以青岛国信实业有限公司为主，整建制划转青岛市地下铁道公司、青岛华青发展公司组建而成，目前参控股公司48家，核心主业为金融发展、蓝色硅谷建设和城市功能开发三大板块。

  在徐国君看来，企业日常经营管理主要依靠运用两大基本权力，即财权和人权。财权是基础，人权是关键。通常在国企中看到的更多的是围绕财物等物力资源展开管理，将价值管理与对人的管理割裂开来，从一定意义上说，是本末倒置“隔靴搔痒”的财务管理。现实中财务管理没有被足够重视，与其作用不能有效地发挥也有着直接的关系。而价值管理却是以行为管理为基础；自我管理与统一管理相结合；内在机制与外在规则相协调。高明的管理者如果能将人权和财权融合为一体，巧妙运用，就会得心应手地掌控一个企业。

  “现行的财务管理都是将财权与人权分割开来单独行使财权。财务管理的核心是财权运用，其目的是实现价值增值，而价值增值的主体是人力资源，行为是资产和权益价值变化的动因，人权运用的核心是促使人力资源发挥创造价值。要让人去创造价值，最有效的内驱力是个体的经济利益、权力、荣誉、信任、自我成就感等的自我实现。通过建立一种有效的机制，从而让人以内驱性的动力创造价值。财务管理是对组织内外的各种经济资源进行有效整合、以达成组织既定财务目标与责任的动态创造性活动。这就意味着，财务管理的生命应为以人为核心的价值运动不断创新的活动。”徐国君在采访中一再强调CFO要善于在财务管理中“发现”人的价值，“人本价值观，就是将以人为本的原则系统运用于价值管理领域，确立以人为中心、为根本的财务思维与价值观念；将人力资源视作最重要的经济资源，所有员工的人力资源才是价值的源泉；人是价值创造的主体、本原与动因，而物力资源只是价值创造的条件。”

  而从实务操作上，多年来徐国君一直在尝试具有持久改善动力的财务管控模式，“探索人本价值管理的行为规律，把握影响行为价值的动因；增加高附加值的行为，减少不增值的、无效的行为；行为增值与行为减值相匹配，实现行为净值的最大化，我们应该从行为动机角度进行研究，探求员工的行为规律，发掘员工的价值创造潜力，使员工自觉地以价值增值为自己的行为取向，这是行为价值管理的一个关键因素。将‘行为’作为第三维基本要素纳入会计系统而形成新的三维立体动态会计系统。”

  执行力贯彻之“实”

  在完成了三维会计理论的构建之后，徐国君开始寻找有效的执行体系进行贯彻和实施。

  一个偶然的机会，徐国君接触到日本企业家稻盛和夫“阿米巴经营”的理念。所谓“阿米巴经营”是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角全员参与经营。受此启发，徐国君开始倡导逐步在集团内部构建与“阿米巴经营”相适应的自营体会计核算体系，使财务体系成为经营与业务的战略伙伴，让每一个经营单位都成为一个小公司，酝酿以人力资本为股权的变通实现形式，让蛋糕做大，但不是传统股东独享，而是要让企业成员共享，参与企业经营业绩分红，让员工的积极性充分释放出来。

  为此国信集团确定了“安全稳健、价值经营”的财务战略，要求集团所有人员都要牢固确立安全稳健的理念，有效控制财务风险，确保公司财务运行安全；同时追求基于价值创造的经营，确保国有资产保值增值，实现利益相关者的价值共赢。“实施全面预算管理，观念不改变就会束缚预算的手脚，将业务预算、投资预算、资金预算、财务预算完全在信息系统上搭建与编制，统一建立预算报表体系，并在财务信息系统中上线实施，逐步建立预算与核算的联动控制，通过预算联动机制，集团上下确立了‘没有预算不开支、有了预算不超支’的行为模式。”

  与此同时，徐国君也按照合规性的系统要求，对现有财务管理体系进行全面梳理和强化。五年间国信集团着力完善集团财务管理体制，构建集团财务管理体制，对集团各层级的财权及相应的责任、利益进行明确划分，通过制定集团财务管理战略规划，对集团未来五年财务管理工作，特别是在规划中明确了集团财务管理的定位、宗旨和目标，确定了集团财务管理的指导思想与基本原则，建立了协同性、一体化的集团财务管理模式，制定了总体战略与具体职能战略，为集团公司及下属企业今后的财务管理提供前瞻性、系统性、科学性的战略规划，持续推进集团财务管理的理念、管理、手段、机制的创新，全面提升财务管理水平，促进集团战略规划目标的实现。制定内控流程，逐步完善集团内部控制体系，并将管控流程上线，通过信息系统固化流程与控制节点。