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关于“职务轮调”，几乎是一面倒的赞扬：兴利除弊、培养全方位人才、训练接班梯队……然而对轮调制度，我则持保留的态度。
某甲是公司看好的明日之星，为了栽培他，公司特别安排了一个“轮调之旅”，从产品、行销到业务部门，就是希望某甲在接下“总经理”位置前，用“轮调”来确保他历练的完整。
试问，每个部门都只待个一两年，某甲怎么可能为该事业部署一个五年、十年计划？又怎会把这部门的工作当做他的终身使命？再者，同事知道这位长官只是被轮调过来，不久就要离开，难免存着“应付”的心态，又怎么会跟着他冲锋陷阵？
在 王品，要让主管有完整历练，最好的选择就是“中常会”（由王品一级主管组成）。每周开会一次，从早到晚，各部门主管在会议上报告所属之业务，并听取其他主 管的提案、建议和质询，不同事业群也能对其他事业群的计划表达意见，有互相不认同之处，就多方攻防，最后经全体主管投票表决，以达成多数的共识。
例 如，品田牧场的最高主管侯鹏蓉，以前还只是一个区经理，进入“中常会”才两年时间。但这两年的“中常会”“历练”，已经让她对公司大大小小的事情一清二 楚。如果用轮调的方式，让她在人资部待两年、品牌部待两年、财务部再待个两年?六年过去，人都老了，还只“历练”了三个部门。
真正想培养接班团队和多元人才，就应该对这些人开诚布公，让他们了解公司的全貌，并全程参与公司决策，这才叫“全员历练”。
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