现在，有些私营公司开始向员工公开通常属于保密的公司信息：比如公布公司具体的财务状况和员工绩效考核，甚至每个人的薪水。采取这, 种方式的公司虽然不多，但却在呈增长趋势。这种做法需要拿捏好分寸，否则一不小心就会透露过多信息。

  支持者表示，这种方式在初创企业中最常见，虽然有弊端，但是可以建立员工之间的信任，并让员工们更多地了解到自己对公司的贡献。

  在曼哈顿数据分析公司Sum All，公司员工可以进入公司的共享硬盘查看投资者协议、公司财务状况、业绩评估、聘用决定、员工工资以及每位员工的股权和奖金。

  Sum All首席执行长戴恩·阿特金森（Dane Atkinson）说，公司在建立之初就是开放型公司的定位。他和其他创始人认为，让员工们了解到薪水情况有利于提高其工作效率，并有助于他们了解自己对整个公司作出的贡献。

  Sum All约有30名员工，他们的工资被分为九个等级，从最低的3.5万美元到最高的12万美元不等。根据员工的表现和市场情况，公司的全体员工都有机会得到加薪。

  公司行政经理基米·蒙杰洛（Kimi Mongello）说，“并不是说你一进门薪水的数字就贴在你的脑门上，而是公开每个人的薪水有利于消除同事的好奇和焦虑。”她说，人们总是会对秘密有很强的好奇心，但同事们其实很少去看那些数据。

  蒙杰洛的薪水在公司处于较低水平，但她却很坦然，她说：“我不应该和工程师拿同样的薪水。”她说，在Sum All，员工如果在薪水方面觉得不公平可以随时提出来。

  随 着工作中需要越来越多的合作，采取更加开放的制度也许是不可避免的。南加州大学高效组织研究中心主任埃德·劳勒（Ed Lawler）说，很多公司“其实没有选择的余地”，但开放管理可能会既费钱又耗时：如果一名员工的薪水与其他同级同事相差很多，公司就应做出调整或者解 释原因；此外，管理层应指导员工如何解读公司的财务和绩效数据。

  不过，一旦员工们可以获得更多信息，他们的干劲会更足。

  在 肯塔基州莱克星顿（Lexington）的数据库软件制造公司Tenmast Software，70名员工都可以查看公司的财务状况并参与每月举办的战略规划会议，但公司并未公开每位员工的工资。每位新员工都必须参加一门财务常识 课程，学习如何解读会计报表和商务决策。

  Tenmast团队支持协调员安吉拉·李（Angela Lee）说，了解自己对整个公司业绩的影响有很大的激励作用。这和她上一份工作完全不同，当时她的项目是封闭式的，但员工直到最后一刻才会意识到哪里出了差错。

  但 开放式管理也会带来难题。华盛顿特区创新咨询公司Peer Insight联合创始人兼首席执行长蒂姆·奥格尔维（Tim Ogilvie）说，公司的数十名员工都知道彼此的薪水、奖金和业绩评估，还有公司财务详情，连公司在银行有多少钱都一清二楚。他说，员工对是否接某个客 户或项目有发言权，而且可以参与新人的聘用决策。 Peer Insight高级设计顾问杰西卡·杜根（Jessica Dugan）说，在做项目评估的时候会“极其尴尬”，因为整个办公室的人都在听。她说：“你希望自己是一个好同事，希望提出一些帮助人们改进的意见，但在 公共场合很难做到这点。”

  但并不是所有公司都适合开放式管理。

  斯拉瓦·艾克梅切特（Slava Akhmechet）是加州山景城（Mountain View）数据库公司Rethick DB的首席执行长及联合创始人。2010年，他曾尝试在公司内部公开员工薪水，将薪水信息（匿名）放在公司网站上。他希望这种透明制度会让员工更全面地了 解公司，并营造出一种公平感。

  但应聘者看到这些数据后，他们会将其看作起薪，进而提出超过固定限额的薪水。艾克梅切特说，他还发现如果他想聘用优秀人才就不得不为公司其他员工加薪，或者说服他们接受例外。

  艾克梅切特最终将薪水数据从网站撤下，只有他和另外两名员工知道每个人的薪水。他说：“我仍然认为公开薪水的模式可能适合一些拥有丰富资源的大公司，但对于处于起步阶段的小公司并不十分有效。”