创新无时不在，改变无处不有，这是中国重汽杭发公司近年来为适应企业新的发展而提出、并为各级各部门和广大员工所自觉遵循的一个基本原则。

  通过创新改变，收获的，是企业与职工的双赢。

  近 年来，杭发公司为进一步留住人才，用好人才，大做凝心聚力的文章。为了激励员工充分发挥潜能，高效工作，公司不断创新劳动用工方式，结合薪酬体系改革，陆 续推出了责任工程师、设备应用岗位、非领导职务晋升、岗位优化等激励措施，为企业的发展提供了强有力的人才保障和智力支撑。

  在MC加工部，27岁的大学生吴兴科正在缸盖线上忙着作业。见记者看着偌大个生产车间却少有几位操作工，吴兴科赶忙上来解释说，这不是因为生产任务不足，而是生产线上操作工们基本都是一人兼管着多台设备。

  杭 发公司自推出设备应用岗位制度后，发生在生产现场的最大变化是，操作工们不再像以前一人一个岗位，多数操作工都会一人兼着几个岗位。而对于操作工来说，最 大的变化莫过于自己的收入了，与前几年比起来，他们的收入已经大大地上了一个台阶。2008年走进公司的吴兴科，如今已是公司的五级设备应用技师，他的收 入，与他初进公司时相比，差不多是翻了一番。

  徐斌是装配调试部技术员，也是部门的骨干信息员。因为平时善于收集信息，装调部的技术人员 是如何响应公司优化岗位、身兼多职号召的，他绝对是门儿清。徐斌告诉记者，自从公司创新用人制度以来，装配调试部对各个技术、质量人员的岗位职责进行了重 新梳理和优化，使每个人的工作相互之间都具有关联性，进一步提高了部门的相关工作效率。虽然技术、质量人员每个人都身兼了好几个岗位，好几份责任，但他们 还充分发挥自己工作上的专长，加入到相关责任线的责任工程师团队中，不仅可以享受到相关的激励政策，更激发了技术、质量人员的工作积极性。

  在 615加工部，从去年年初到现在，部门的人员控制一直严格地遵循公司“只出不进”的原则。那么，当生产现场人员不够时怎么办？部门经理焦平进告诉记者，解 决问题的最大“法宝”就是一人多机，一人多岗。焦平进说，为了不影响工作，部门还出台了《管辅、技术人员帮产办法》，当线上人员临时短缺时，管辅和技术人 员也可以顶上去，这已经成为部门有效解决人员突然发生变化的一种常态，也成为了大家的一种习惯。

  “我们要的是减员高效，要的是精干能战，要的是多面手。”焦平进说。

  58 岁的老员工祝永春已近退休，去年，因为部门的缸盖线编制缺口太大，人员紧张，祝永春主动请缨，要求从当时的管理岗位转去生产一线。他说“我本来就是从下面 上来的，我对线上熟悉，现在一线需要人，我去最合适。”因为老祝的转岗，一定程度上弥补了线上的人员不足，他的工资也由结构制的21岗变成了现在的设备应 用岗位三级，收入也有了近千元的增长。而直送线的周亮，则承担了祝师傅的毛坯要料等工作，同时他也增加了500元的收入。两位员工加起来不足两万元的收入 增加，却为公司省下了一个职工的编制，达到了公司与职工的双赢。

  从2011年到2013年，公司布新革弊，大胆尝试，从最初的在生产线上开展争创精品岗位，到后来的争当多能工，直至系统地从五个方面加以探索，分别对在生产、管理、技术等不同岗位上的员工推出不同内容的激励举措。

  实践证明，以上创新举措不仅让全体员工感受到了公司发生的切实变化，公司也因这些创新举措获得了“高效”回报。这些回报，最直接地反映在员工队伍的相对稳定上：2013年，公司一线员工流失率仅2%多一点，这个数字，远比前几年的10%甚至20%大幅下降。

  而 各种创新举措带来的具体回报，更是体现在五个“明显提高”上：一是全员劳动生产率明显提高。2013年，公司生产单台发动机的劳动力成本，比上年下降了 4%左右。二是产品合格率明显提高。2013年，仅售后服务费用一项，就比上一年下降了30%。三是一线员工的整体素质明显提高。仅MC加工部，26位操 作工中，全部是大专以上，本科生占了相当一部分比例。四是操作工的整体收入明显提高。2013年，一线员工人均工资较上年提高了20%以上。五是职能部门 的工作效率明显提高。现在，经常有部门传来员工们“自我找活干”的新鲜事，“要想多拿钱，就得多干活”已经成为全体员工的共识。不少一线员工说，在严峻的 市场形势下，操作工的福利待遇还能大幅提高，大大超出了自己的预期。