资金是企业的血液，就是要快速流动起来。从资产周转率、应收账款回收率、投资周转率、存货周转率等几个指标可以综合判断出一个企业的资金效率情况。

  阿 斯利康（中国）运营CFO王飞说，在全球药企中，阿斯利康拥有领先的供应链体系。中国区对其全球价值提升发挥着重要作用。阿斯利康全球总部的财务架构分为 业务伙伴、基础财务和专业财务三部分。在马来西亚设有财务共享中心，处理亚太区诸如应收账款、应付账款、总账等基础财务，专业财务部门处理税务、保险管理 等业务。最重要的业务伙伴部分，则是在全球提供财务战略规划支持、风险管控、建立供应链精益财务，确保阿斯利康资金流、物流和信息流的健康运作。

  2013年，所有在华的外资药企日子都不大好过。来自英国的阿斯利康是中国处方药市场最大的跨国药企，而其是英国本土第二大药企之一。据王飞介绍，增强中国、俄罗斯、巴西等新兴市场的地位是阿斯利康在全球的几大战略目标及增长平台之一。

  资金伙伴

  阿 斯利康在中国有5家独立法人实体，包括在无锡的阿斯利康制药有限公司、阿斯利康贸易有限公司，位于中国医药城泰州的生产基地，2011年收购的广州倍康及 设在上海的投资公司。王飞作为业务伙伴，是负责阿斯利康（中国）所有与生产运营有关的业务活动的首席财务官，涉及相关4家公司。

  阿斯利 康2006年开始建设先进的供应链体系，总部设有全球供应链管理中心。“伦敦总部有每条产品线的供应链总监，点对点负责产品，相对应包括中国在内的各大区 也都设有供应链总监。在我的从业经历中，阿斯利康的供应链管理是制药企业中最好的。”王飞说，“财务部门作为业务伙伴，要帮助其进行分析怎样带来最大价 值，在组织上保证供应链最优。”

  “看供应链关系效果好不好，其实就几大指标——第一库存水平、第二存货周转率，第三对资金的占用。”王 飞认为，“目前，阿斯利康的库存从三年前的6 亿美元下降到3亿美元，这就等于释放了3亿资金出来。存货周转率在三年内从过去的三四次到现在的六七次，翻了一倍，这样资金流就活了起来。”财务对于供应 链的配合，本质意义即在于优化资金流转。“财务作为业务伙伴，除了支持，更多的是提出挑战。”王飞举了个例子，“比如财务会提出库存还能不能继续下降至 2.5亿美元？业务部门要告诉我行还是不行，理由分别是什么。财务会帮助去分析，怎样在保证不断货的情况下更多地释放资金。”他说，挑战CFO之处在于你 不能只去“看”资金流是什么情况，还要去了解是什么原因导致了资金流的良好或者不足、是哪些因素影响到了业务伙伴。“引发资金流变化的还在于物流，资金流 和物流是捆绑在一起的，必须去点对点地了解，从原材料进口直到最后的回款，财务部门都应该掌控和了解。”王飞解释道。

  除了SAP系统，阿斯利康还开发了适合自身供应链特点的可视化的物流点对点管理系统，随时随地掌握物料流通动态，及快速掌握市场需求变化。集成的信息化平台给供应链管理体系提供了技术支撑。

  精明投融资

  和 其他跨国公司类似，分支机构一般没有外部市场投资行为。目前阿斯利康（中国）的投融资活动主要集中在生产运营部门。“建工厂、建物流中心、投资大规模固定 资产是目前主要花钱的地方。”王飞表示。他介绍了近期阿斯利康（中国）几项主要投资项目，“目前最大的投资是江苏泰州新生产基地的建设，先期已投资2.3 亿美元，后期还将进行6000万美元扩容。另外，我们将在无锡建设中国区的物流中心，投资5500万美元。”自2011年底收购普药企业广东倍康以来，阿 斯利康（中国）一直都在国内寻求新的收购兼并机会。

  在融资方面，王飞说，“公司的财务一直是谨慎型的，你可以看到阿斯利康每股收益很 高，一般是用自有资金解决投资需求，但也不排斥和银行合作。”如何选择融资方式以实现资金成本的最优化，王飞颇有心得：“泰州的项目有8000多万是自投 的，还跟一些关联子公司借了一些。除此之外，做了一个离岸贷款业务。我们在香港开了人民币账户，英国总部在香港也开设一个人民币账户，通过这个账户，以人 民币形式向总部借款，利率小于1%;而在国内银行贷款，利率是在 5%～7%。”这样既规避了汇率风险，又极大降低了资金成本。王飞对阿斯利康（中国）的资本运作能力十分自信，“于此同时，母公司在香港发债筹集资金，因 为在香港发债成本不贵，这样和中国区的融资需求形成了一个高效的资金连环。我们还和摩根大通在香港合作，开展资金收益业务，比如外汇掉期。一条龙串起母公 司和子公司的融资活动，实现最优成本。”

  在王飞看来，运营环节提高资金效率和融资环节降低资金成本一样重要。“资金是企业的血液，就是 要快速流动起来。”他认为，从资产周转率、应收账款回收率、投资周转率、存货周转率等几个指标可以综合判断出一个企业的资金效率情况。“在这几个环节下足 功夫，就会降低资金成本，同时提高资金使用效率。”

  精锻全链条

  供应链的优势在于寻求全链条最优化。在原材料价格上涨、人工成本增加的经济形势下，定位于业务伙伴的财务部门需要协助业务部门在每个环节精敲细打。

  首 先是产能利用率的优化。“去帮助CEO分析，怎样找到经济批量优势、在生产线上最大化利用资产。比如，从全球供应链内看，把哪些产品放到中国来做可以最大 化使用中国的资产？哪项产品放到哪条包装线上去做，能在同样开工时间内实现生产线最大化利用？”王飞介绍说，“根据多年历史数据分析，我们认为对于阿斯利 康而言，产能使用率在75%的时候，可以实现产品成本最优。这个水平下，既不会让员工过度劳累、设备过度使用，也不会影响产品质量，最大化利用了资源。” 他认为财务给业务部门提供精确参考数值十分必要，“这样全球供应链总监可以及时去调配全球生产任务，避免有的地方开工不足，有的地方又过度生产。”

  对 于制药企业而言，流通环节的成本占据不小比重。阿斯利康（中国）选择DHL等战略合作伙伴，“做的是全方位无缝链接物流系统，物流成本非常低。” 在王飞的眼中，似乎每个环节都能找到节约成本的理由和方法，“药品价格下降的前提下，要保证毛利不变，怎么办？生产运营中的每个环节，我们都要去审视。”

  除 此以外，阿斯利康采取的是全球采购的模式，经济批量大，价格就低。目前在印度有全球采购小组，以充分利用当地相对便宜且能保证质量的原料药资源。中国也有 采购中心，和国内很多原料药企业合作。“我们的采购节约也非常可观，这是直接在原材料环节的节约。全球采购是阿斯利康控制成本、保证毛利的关键词之一。” 王飞表示。