从CFO的角度，一定要清楚了解当下的挑战，为短期的业务负责。同时更要看到未来的趋势，了解投资和业务方向，从而给公司整个商业模式和业务模式带来变化。

  麦 当劳在中国的发展轨迹，从某种程度上，甚至可以成为一种提示区域经济发展状况的指数标准。据麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席财务官黄鸿飞透 露，2014年一季度，麦当劳在中国的门店数量达到2000家。“第一个1000家店，我们用了18年的时间;而第二个1000家，只用了5年。”黄鸿飞 感叹道。作为一个以庞大的交易量和现金流为特点的快餐企业，能一直保持健康的财务状况殊为不易。

  汉堡经济学

  作 为麦当劳这个“巨无霸”在中国区的财务舵手，同时又身兼副总裁角色的黄鸿飞，一直在强调“宏观经济背景”和“可持续性”的概念。以中美两地市场对比，可以 看出麦当劳紧贴中国市场环境的发展策略：麦当劳在美国80%以上都是加盟店(麦当劳全球范围也基本是这一比例)，而这一情况在中国恰恰相反——几乎全部都 是采用直营店的形式。2011年开始，麦当劳中国区开始积极推动特许经营。“中美两国从某种程度上很相似，只是处于不同的发展周期。”黄鸿飞认为，“麦当 劳中国比较幸运的是，可以借鉴其他成熟市场的经验。当然本土化的过程中，肯定还有许多具体的问题，不能照搬。”

  麦当劳的特许经营有两种 形式，一种是个人特许加盟，这是麦当劳传统的特许加盟方式，把现有运作成熟的店面从直营转为个人加盟经营，不增加新店;另外一种是区域发展式加盟，是麦当 劳在加盟方式上的新尝试。这种加盟方式通常以省为单位，选择当地有资金实力的合作伙伴(多为本地企业家)，合作伙伴除了餐厅运营，还要负责这个区域的新餐 厅开发。“区域加盟会选择直营系统资源薄弱的地方开展，比如内蒙古、吉林等。本地优秀企业家对本地资源和市场更了解，而且有很强的资金实力，让他们经营比 直营方式更好、能更快抓住市场机会。直营方面就能够更加聚焦于北上广深等潜力更大的市场，保证不放弃未来成长性区域，又不会影响对重要市场的关注度。”对 于麦当劳在中国的布局，黄鸿飞的思路很清晰。

  补齐第“三只脚”

  麦当劳有个非常 着名的“三脚凳理念”，即创始人所建立的“麦当劳-供应商-特许加盟商”经营模式。“这是一个很稳定的结构，但在过去的20年中，中国市场只有麦当劳直营 店和供应商这两只脚。”黄鸿飞认为，“和汽车那样的行业不同，餐饮行业的钱是靠一分一分累积赚来的，正因为如此，前端餐厅管理非常需要有主人翁精神。而真 正有效的方式，就是把餐厅管理人员变成餐厅的拥有者，管理效率才能最高。直营店通常只看重业务指标，灵活度和效率会相对弱一些。加盟对于餐饮是非常重要的 一环，麦当劳中国区现在是时机去建立这个稳固的体系了。”

  所有的变化都意味着挑战。“对财务思维有很多影响，管理利润不再是重点。”黄 鸿飞表示。对于加盟商而言，自己本身是“老板和管理者”的角色，他们对利润和成本的管理更具主动性，做决策也更快。黄鸿飞直言，“不像直营店，每用一笔钱 都要经过层层审批。麦当劳不用担心他们的钱花到哪里，因为不承担风险。”他认为，对加盟店的管控重点首先应该是在营运管理和如何保证质量上。对比直营店， 加盟商是独立第三方，有自己独立的会计师和会计系统。麦当劳不会直接干预加盟店的管理，而是以服务的角度给其更好的建议和影响。麦当劳会给加盟商提供标准 样板作为参考，比如规范的报表格式等等。在麦当劳的平台上，给加盟商提供可对比的数据，经过单店之间的比较，帮助他们挖掘新的利润点。“加盟商也很容易接 受麦当劳系统，因为本来就是基于对麦当劳的认同才会加入。这样也更便于管理。”黄鸿飞表示。在整个麦当劳系统，不论直营店还是加盟店，业务数据是在一个大 平台上共享的。

  善管之功

  2007年，麦当劳在广州设立了中国区的财务共享中 心。共享中心的建立是个非常辛苦的过程，黄鸿飞当时担任中国区的财务总监，几乎每周都要飞一次广州，协调中国区十几个财务办公室和共享中心的工作衔接。之 后是将近两年的转型期，从财务人员职能转变到系统的建立，2008年共享中心开始正式运作。也恰在此时，迎来了麦当劳在中国的“5年开发1000家店”的 扩张期，剧增的新店数量给财务管理带来了巨大压力。“共享中心刚好在此之前就已经准备好，真是非常幸运。如果没有共享中心对整个运营强有力的支持，很难想 象现在会有多少时间花在业务核算上。如果80%的时间都被这些工作占用，就失去了一个CFO的价值。”麦当劳对未来的前瞻性布局，让黄鸿飞既庆幸又自豪。 让他更加骄傲的是，由于优秀的工作，中国共享中心自2010年起升级为亚太区的共享中心，为整个亚太区麦当劳餐厅提供服务，麦当劳中国区的一些工作方法还 被作为“亚太区最佳经验”分享到其他市场。黄鸿飞说，在快速开发的过程中，必须让业务团队清楚怎样在管理上挖潜力。基础财务工作剥离之后，区域财务团队就 有更多的时间参与业务管理，“事实证明，过去5年的业务开发和利润提升都做得非常优秀，这得益于转型。”

  尤其是麦当劳这样人流量和现金 流量都非常巨大的快餐连锁企业。黄鸿飞说，从前台的收银系统到后台的核算系统，在麦当劳中央系统里有非常清楚的链接。如果靠人为干预，除了工作量太大，风 险防范和效率提升的难度都会加大。在麦当劳，所有的数据都会体现在一个BRI(Business Reporting Intelligence)系统里，甚至包括不同位置单店、不同业务模式中每小时、每个交易的具体产品数据。每天上午8点半，黄鸿飞在这个系统里就能看到 前一天的销售数据，大到全国小到单店，了解麦当劳中国每天发生的业务数据变化，一旦发生危机，比如禽流感这样的不可抗力，要确保马上能够采取应对措施。独 立的开发分析系统、供应商管理系统、财务管理系统等，也会最终体现在BRI系统里。“财务方面，必须得有系统支持，比如营业额系统和银行系统的对接，确保 每天的销售额可以体现在系统里，确保存入的钱和销售可以核对上。”黄鸿飞强调了信息化系统建设对于财务的重要作用。为便于管理和提高效率，麦当劳中国各门 店的营业收入会尽量集中在同一个银行账户。

  “我觉得从CFO的角度，一定要清楚了解当下的挑战，为短期的业务负责。同时更要看到未来的 趋势，了解投资和业务方向，从而给公司整个商业模式和业务模式带来变化。”黄鸿飞如此总结。作为一个财务人，黄鸿飞非常幸运处于麦当劳这样一个平台，“因 为你的确看到了财务的价值，这个价值不是提供报表，而是怎样从策略层面推动公司的成长。”