企业要做的不是尽量避免风险，而是通过财务架构的合理搭建锻炼好自身以接受风险，只有这样才能获取更高的收益，对风险的有效控制是财务给予企业的最大支持。

  面 对市场这片起伏不定的汪洋大海，企业就像海面上谨慎行驶的船只，密切关注海洋水文气象，以此作出正确航线的判断与选择。达飞轮船作为海运行业中的一艘巨 轮，是如何应对风浪的考验、控制潜在的风险呢？作为该企业中国公司的CFO，吴卉发挥着护航者的作用，通过搭建合理的财务架构使这艘巨轮能承受风险、直面 海风、乘浪航行……

  1992年世界第三的集装箱承运公司—— 法国达飞海运集团正式登陆中国市场，达飞轮船(中国)船务有限公司(下文简称“达飞中国”)应运而生。

  巨 轮的航行离不开充足的动力， 企业的管理者就是这股助推动力的来源。达飞中国的 CFO吴卉是伴随着企业一起成长的，1994年进入达飞，从总裁秘书到销售助理再到财务岗位，在达飞壮大的同时，她也不断地学习、积淀，不断地提升自己、 培养团队，帮助财务从后台走向前沿，以更好满足企业的发展需求，从而为企业这艘巨轮创造更多的价值。

  海运行业的风险控制

  海 运行业的特殊性是吴卉在访谈过程中多次提及的，它的特殊性一方面在于行业的寡头垄断性。不同于制造业或是快消企业，为数不多的企业，控制着绝大部分的市场 份额，由于该特殊的背景，熟悉该行业的咨询公司几乎没有，在诸如财务绩效考核的很多方面，达飞很难从咨询公司寻求适用的指标设置建议。另一方面它的特殊性 在于经营模式。达飞在中国的所有业务是船东支持型的，企业在为总部的船东提供代理服务的同时，还为船东在中国的客户提供航运服务，因此达飞中国是船东与客 户这两端的承接者，企业整体就如同充当、诠释着法国集团的职业经理人这一角色。

  市场上有业务的地方都存在风险，较高的收益必然意味着面 临更大的风险。在吴卉看来，企业要做的不是尽量避免风险，而是通过财务架构的合理搭建锻炼好自身以接受风险，只有这样才能获取更高的收益，对风险的有效控 制是财务给予企业的最大支持，因此风险控制成为吴卉所带领财务团队的工作重点。

  对企业以及行业风险点的识别与把握是做好风控的首要任 务，吴卉将达飞中国所面临的风险点归纳为两种类型：信用风险与操作风险。基于运营架构，市场风险和定价风险是被摒除在外的，企业无法控制市场风险，而整个 市场的定价风险则由船东承担，因此提供代理服务的达飞中国将风控重心放在信用风险与操作风险的控制上。

  操作风险涉及运输系统的供应链， 如果流程设计不完善，则很可能引发员工操作上的失误，导致不必要的资金损失或客户流失, 针对流程制度方面的风险，吴卉一直提倡财务团队要充分认识流程中所存在的漏洞，并找出弥补漏洞的方法，同时希望通过购买风险管理产品将风险控制在一定范围 内，比如购买为员工操作过失提供保障的保险。

  而所面临的信用风险是很多企业都会遇到的普遍难题，对于这部分风险的控制，吴卉在达飞中国 内部采取了双管齐下的管控政策。一是设立专门的信用风控部门，对客户进行专业的信用评价分析。达飞中国目前的客户主要是较大的物流、货代公司，这些公司的 财务状况比较过硬，而对于拥有货源而财务背景不算强大的公司，在市场规范程度有待加强的环境下，则要求提供公司担保。同时，达飞中国在发展客户时也很看重 民营货代企业老板的个人信誉及信用记录，以最大限度规避潜在信用风险。另一管控政策体现在对客户结构调整上，通常公司销售和财务会出现目标利益冲突，公司 销售重视业务量，而财务着重管控，管控过头会阻碍业务，管控不力会引起风险。因此，对于评级较好的客户，吴卉建议财务人员应主动和业务人员沟通适当放长账 期，从而在一定程度上吸引更多的货源，形成良性循环，并且还应该参考客户对企业的利润的贡献度。之所以这样，是出于企业整体的考虑，扼制不好的业务是为了 将企业有限的资源有效地用到更好的发展上。通过信用管控和客户资信评估，财务团队对每个客户的背景和特性有了较深的了解，为实行客户差异化管理打下基础， 而且还培养了财务人员对不良客户的敏感度。在这种机制下，财务人员和销售人员就从冲突走向互补，向健康发展的共同目标迈进。

  与内控相辅 相成的是内部审计，内审是内控的检验和保证，并为内控流程提出管理建议。达飞中国的内审最早由吴卉建立和领导的，随着公司规模的扩大，她提出将内审分离出 去，主动要求财务部门接受内审团队的监督与约束。因此现在达飞中国的内审直接隶属于总裁麾下，出众的综合素质使该团队在集团总部也享有一定声誉。将内审分 离出财务的这一举措不仅体现了吴卉作为首席财务官恪尽职守的专业态度，也展现了她从全局、长远角度考虑的独到眼光。

  企业内部的船舶

  当 海上巨轮运送货物时，达飞轮船内部也高效运作着。财务部门就像是企业内部的一只船舶，奔波于此岸业务和彼岸绩效之间，运送专业的财务语言。在吴卉看来，财 务人员必须熟悉业务，不论参与财务的哪项环节——开票收款、成本控制、抑或总账报表分析，不懂业务如同双手被束缚，无法在财务工作中一展抱负。然而在业务 部门和财务部门通常相互独立的企业，两者之间的流程应如何打通呢?吴卉认为实务接触和培训交流是相对高效的方法。在招聘员工时，吴卉发现几乎所有新人关于 书本知识都能对答如流，而很少有人去考虑、还原财务报表背后涵盖的业务情况、做到学以致用。所以吴卉每周都会抽空对财务人员进行培训，利用她曾经做过很多 职务的优势，将她所熟悉的整个业务流程讲给财务人员听，与此同时鼓励他们去参加业务部门的讲座培训。对于入职半年或一年的员工，吴卉激励他们亲自上台讲述 对业财知识结合的理解与运用，通过自发的思路整合提高培训效率;而作为领导的她也会用心聆听员工的报告并作出点评，从而帮助员工更快地提高。

  财 务的船舶上搭载着业务，业务的发展也离不开财务人员的努力。吴卉领导的财务团队正从企业的后台走向前沿，从传统意义上单纯帮业务算账的支持功能演变为业务 真正的合作伙伴。如今达飞中国的财务团队已具备一定的影响力，然而有时业务、财务两部门之间还是会产生分歧，业务希望将客户这张网撒得越大越好，业务操作 更加方便，而财务基于全局考虑需适当予以控制、使企业健康发展，对此吴卉认为，其实只要双方换位思考、达成为企业着想的共识，便能化解矛盾、更好实现业财 融合、同舟共济的愿景。

  财务这门语言不仅用于跟业务的沟通上，同时也为企业的预测、预算工作所不可或缺。当达飞的管理层与市场部对中国经济以及出口环境进行完预测，之后的所有工作，包括资源预测、成本预测、人员发展预测等均由财务部门执行。

  在 吴卉看来，预算制定是上下级间双向沟通的过程，很多时候要与非财的分公司经理充分交流，使他们明白销售和成本是密切相关而非独立的两个指标，产出和资源必 须相互配比，因此公司既不能夸大成本也不能为受老板表扬而制作过于保守的业绩目标。吴卉表示，今后对各分公司的预算将形成完善、系统化的跟进与沟通，帮助 他们制定合理的运营业绩目标并及时找出实施过程中发现的问题。