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财务人员的预测评估和预算管理能力非常关键，但这必须要在了解业务的前提下科学而严谨地进行判断和预测。
■ 周慧洁
对市场的敏锐预测和洞察，对于财务高管来说是非常重要的本领。企业财务高管该如何通过事前预测做到有备无患，并为企业带来利润呢？
通过战略采购
防止采购价格波动
采购部门采购了多少物资、这类物资实际消耗了多少、采购价格如何……只有及时掌握这些信息，财务部门才能准确核算目前出产的产品的成本是多少、才能确定价格应如何制定，而不是只对事后的材料采购差异做简单分摊。
这是中国机械工业集团有限公司资产财务部副部长董建红的经验之谈。
她认为，应先把产品的成本算明白了，然后在合适的时间和采购部门一起考虑在价格波动时该怎么控制原材料价格。
虽 然原材料价格比较透明，但它也会经常波动。如果国家出台某些新的政策，那将会如何影响原材料价格的波动？对此，应按照多年的经验进行判断分析，提前与采购 部门沟通，考虑好原材料价格波动后该如何确定采购价格的问题，以保证所生产的产品在每个价值环上都有利可赚，同时将产品质量、产品成本掌控在自己手中。
董 建红采用的方法是“预涨不涨，预降则降”。她说：“尽管对于原材料是否上涨、上涨率为多少，大家没法完全预知，但我们可以判断出80%的价格波动趋向，做 到‘预涨不涨，预降则降’。比如，在判断原材料价格将要上涨时，我们会给供应商一部分预付款来锁定价格。而在判断原材料价格将要下降时，我们也可以提出降 价。”她笑谈说，刚开始采购商会觉得不合理，觉得“预涨不涨，预降不降”才是公平的。其实不然，她的做法启发了采购商，采购商也会先行判断，也会用预付款 针对其上游锁定一部分的存货，保证其不涨价。而且，相对来讲，采购商与其上游之间的采购链条短，一旦价格波动，他们的反应也更快。这样的做法其实相当于期 货，即锁定了3个月内或者半年内的原材料价格。而且，采购商可以通过调整对上游的采购量来保证对企业的供应价格，把压力传导过去。
由此可见，财务高管可以通过财务和业务的相互支持，应用战略采购让供应商和自身企业成为一个利益共同体。
跳出财务看预算
董建红认为，可以把大的业务分解成一个个小项目，每个财务工作者都可以从自身出发，站在投资者、经营者角度去预测和逆推，让财务人员能够正着会算、反着会想，从而实现财务的价值———参与经营、支持决策。
这 一理念与董建红的经历息息相关。参加工作后，她没有做核算会计，而是更多地做计划和预算，因而有很多反向思维。她认为，年轻财务管理人员不仅要会做核算会 计，更要理解核算会计的含义，更多地理解各个财务科目与业务的关系、各项业务对财务的影响，而且应当跳出核算，站在管理者的角度看企业管理和财务管理。企 业更需要管理会计，以财务信息为基础进行分析决策，实现管理提升。
董建红举了个例子，在一次对企业中层财务管理者进行的评估能力测试中，有一个财务管理者为了把资产评估得更高一些，做了后几年的盈余预测，他预测2015年的收入比2014年的收入翻一番，2016年比2015年收入也增加很大的比例。
“我 问他为什么有这么高的收益，他答收益好；我问他手里订单有多少，他答有10个亿；我接着问这些订单产品的生产周期是多久，他说一年；我就反问：就算有这 10亿的订单，产品生产周期是1年，但若没有生产设备的话，安装设备需要半年时间，那么，在2015年只有半年生产时间的情况下，怎么能实现按时交货呢？ 他哑口无言了。”董建红分析说。
可见，财务人员的预测评估和预算管理能力非常关键，但这必须要在了解业务的前提下科学而严谨地进行判断 和预测。管理会计更多考虑经营过程中反映出来的经营成果，倒推出经营过程中有哪些需要提高的地方。这可以让财务人员从投资者的眼光来看企业，从而能够用财 务的手段来提高企业决策的水平。
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