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公司的销售人员向我反映了一件事：客户打电话给公司技术服务部，询问产品使用的问题，先后打了4次，才找到管事的工程师。不料，该工程师手头正忙着别的工作，草草几句话打发了客户，根本就没解决问题。客户很生气，跟销售人员大发脾气。
高层感觉到问题的严重性，下决心整顿，于是就推出了“首问工作制”。所谓的“首问工作制”，就是第一个接到客户电话的人，必须全程处理客户请求，直到客户满意为止，避免客户来回找人。实施这项制度，有几个关键点必须把握：
1.领导以身作则。许多领导接到客户的电话，会习惯性地来一句：“我马上安排××去做，请你与他联系。”通常，这位受命的下属也“不辱使命”，毕竟是领导的安排。问题在于，作为领导，这种做法起了一个不良示范。所以，安排属下做，不如做给属下看。
2. 对基层员工充分授权。小欧是一个技术工程师，他接到客户的电话请求，处理这件事，小欧需要调度内部资源。如果他没有授权，大家不听他的，那么，他理想的选 择只有一个：踢皮球。这种授权有点特殊，它不涉及财务、人事变动和计划的执行，仅限事权，即基层员工可以就某件事——客户的请求、客户问题的解决等，要求 同事配合，调配一定范围内的资源，迅速响应客户，以提高客户满意度。当然，基层员工在处理此类事件的过程中，如果遇到障碍，相应的主管应随时支持，对不合 作的员工提出警告，追究责任。
3.责任人把关。无论哪个客户，无论客户的哪类请求，都可归口为企业内部的某个人负责。例如，山东的客户 在销售上由A负责，山东客户提出水泵的维修问题由B负责。首问工作制的前提是，A或B不在岗位，而山东的客户打来了电话，由C责任人处理。这种情况，并不 等于C就甩开A或B不管了。C在处理事情的过程中，要及时询问责任人（A或B）的意见，处理完毕后，要向责任人通报结果。如此一来，既保证了内部工作的衔 接，又不至于让客户感觉唐突。
4.对首问响应人员进行奖励。首问响应人，即第一个接到客户电话，并将问题处理圆满的人。就岗位责任制而 言，这个角色做了大量分外的工作，为企业创造了新价值，当然应该获得奖励。否则，就没人愿意干这种事。在具体的操作过程中，企业可以将此记入功劳簿，用于 月度、季度和年度的考核。
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