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在企业实践中，有的表彰行为因关照亲信而饱受争议，有的为平衡利益而“全面撒网”，有的稍有争议便“因噎废食”……原本带有正向激励作用的表彰，却没有起到应有的激励作用，无法促使员工不断提高工作业绩和业务能力。这种既不考虑企业的使命与愿景，也不区分各部门对总体绩效贡献的奖励，往往浮于“看上去很美很公平”的表面功夫，招致非议也就在所难免。破解这一难题，需要企业设计一套科学合理的表彰体系。
表彰的两个基点：使命与愿景
表彰对员工的行为具有导向性，企业使命与愿景也是如此，因此可以将这两种导向力量有机统一，为表彰确立一个核心价值方向。
企业使命是企业经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学，能够回答“企业之所以存在”的原因，如：迪斯尼公司的“使人们过得快活”，惠普公司的“为人类的幸福和发展做出技术贡献”等。同时，它体现了创业者的立场和信仰，是对企业未来的设想，是对“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。例如：苹果公司的“让每人拥有一台计算机”，腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”等。
确定企业的使命与愿景后，鼓励员工为实现企业使命而努力工作是表彰奖励的“大方向”。明确激励方向后，员工才会自觉融入企业的使命与愿景，做出的业绩贡献才不会偏离企业发展的目标。
绩效贡献愿景
与使命能够回答“企业为什么存活”的问题，绩效则可以解决“企业如何存活”的问题。企业使命与愿景之于员工是一种存于内心的理想，而绩效则是看得见的劳动成果。为保障员工个人绩效达成企业目标，就必须对员工的绩效行为进行引导。“立足于员工的绩效贡献”是表彰的铁律。如果没有业绩的支撑，再完美的使命与愿景都只是空中楼阁。
如何激发持久活力
多设单项覆盖全面
企业常常将年度考核结果作为评选优秀员工、先进工作者的基本依据。这对鼓励员工全面做好本职工作而言必不可少，企业有必要鼓励员工做好绩效指标内的所有工作。但范围大而全的考核和表彰活动，使某些在特定领域有特殊能力和突出专长技能，但在其他领域表现平平的员工难以脱颖而出。这就要求单位注重对“专才”的重点激励。
从经济学鼻祖亚当·斯密提出“把分工看作国民财富增长的一个重要原因”的分工学说开始，分工与专业化就在经济发展中发挥着巨大的作用。在分工作业的组织中，专门从事某一生产活动的人，可能会把有限的精力全部投入到和本职工作有关的生产技术中去，无暇涉猎其他领域。“专才”在其擅长的领域中发挥着技术带头、技术导师的作用，受到企业的重视。因此，在表彰时可将员工岗位类别进行职种划分，此举有利于解决“可比性”问题，并可有效避免不同领域人才间的盲目攀比现象。建立员工表彰激励的双重通道，其中不仅包括综合业绩贡献类荣誉，还包括专业技术类、营销类、管理类、服务类等多种专项荣誉，使员工不断提高专业任职能力。
表彰也要有晋级空间
从单次表彰来讲，表彰应是有等级的。这种等级应按现有员工能力、贡献和业绩等因素来划分，是根据评价指标得出的排名结果。如果激励机制僵化，这种排名有可能常年维持不变。破解僵化的办法就是建立表彰晋级机制，让表彰作为一种激励手段，与职位、工资等级一样层级分明，并拥有一定的上升空间。理想的表彰晋级模式可以是金字塔状，建立诸如年度表彰、示范岗、终身荣誉等多层级模式。在表彰的层级设计过程中，一方面要考虑如何进一步激发多次获得表彰的员工的工作激情，另一方面要让更多接近获奖绩效水平的员工获得激励，从而避免“表彰几个人，打击一大片”的问题出现。
终身荣誉的持续激励如果某一员工长期获得某类表彰的最高等级奖励，而且综合表现均受到同事与上级的认可，就可对其采用终身荣誉形式，形成高端人才在荣誉体系中的退出机制，让其他员工获得更高等级的表彰机会，避免受表彰人群的长期固化。
所谓终身荣誉，是处于表彰金字塔最高层之荣誉。对终身荣誉奖项可进行细化专业和分工，如：技术创新终身贡献奖、杰出营销人才、终身服务标兵等等。获得终身荣誉的员工，不再参加各种荣誉的评选，企业可以直接向其兑现相关待遇。
为避免获得终身荣誉的员工的业绩停滞不前，企业可以采用职责制、考核制等办法进行持续激励。赋予获得终身荣誉的员工特定职责，如担任职业导师，承担其专长领域的“传、帮、带”角色，获得终身荣誉的员工完成上述职责后方能享受相应待遇。企业每3-5年应对获得终身荣誉的员工进行一次考核，取消没有发挥先锋模范作用的员工的终身荣誉。
表彰体系运行要素
任何制度都需要依靠执行来获得生命力。从重要性来看，公正、持续、配套、宣传的环节是表彰体系执行过程中必不可少的要素。
公正。公正是表彰的生命。企业应提前制定评选和表彰的统一标准，按照规定标准进行严格的评选、表扬和嘉奖工作。不公正的表彰对整个表彰体系而言是致命的。实现公正，禁止集体和个人随意破坏和违反规定、搞特殊化、暗箱操作，坚决杜绝评选表彰过程中的“一言堂”、随意决策、临时动议、量身定制等滥用职权的腐败现象。正所谓“阳光是最好的防腐剂”，对拟授荣誉员工的工作业绩进行公示，才能使受褒奖员工得到最广泛的认同。
持续。稳定而规范的表彰制度，有利于对员工的“累计贡献”进行客观评价。为使表彰活动充满活力，就要在“持续”二字上下足功夫。评选表彰和配套奖励等办法一经制定，就要有维护其权威的韧劲。规则制定后，最忌讳的行为就是“见风倒”——稍有不同意见就不分青红皂白地修改，导致制度缺乏应有的权威和稳定。
配套。为了全面激发员工“争先创优”的热情，使之自觉提高对企业的价值贡献，企业不能单纯依靠精神激励，还需要在看得见的利益上做好配套工作，让员工认识到“争先创优”的付出不是“白辛苦”。这就要求企业与员工分享发展成果，使优秀员工得到的荣誉“实至名归”。一般而言，可在工资、职务、福利等方面进行配套措施。比如：工资上浮一级；发放一次性奖金；在岗位晋级方面优先考虑；在住房等福利政策上向获得高等级荣誉的员工倾斜等。这些都是让员工看得见、摸得着、拿得到的实惠。
值得注意的是，对配套奖励运用不当极易走入误区。例如，将优秀员工提拔到管理层或领导岗位的做法，在分工专业化的企业内很难起到应有作用。专业人才有专业技术晋升通道，营销人才有营销职位体系，管理人才有管理序列晋升渠道。如果非要把擅长专业技术工作的人提携到管理岗位上，对员工而言往往是“自废武功”，对企业来说则是自毁前途。
宣传。宣传是发挥先进人物、先进事迹引领、激励、育化和约束功能的有效途径。通过对优秀员工体现出的正能量的解读和宣讲，引导其他员工进行学习和效仿，从而获得单位效能的极大提升。不仅如此，为维护自身的荣誉形象，被表彰者会更严格地要求自己，避免其产生骄傲自满、放松要求、放纵自我的情绪。对其他员工来说，“身边有模范”的工作环境更容易使其建立直观的学习参照系，给人一种“我也能做到”的意识，让员工有勇气和信心去争取荣誉。（《人力资源》）