重返巅峰  

  数据显示，联想2014/15财年第一季度强劲增长，季度营业额年比年上升18%至104亿美元，季度除税前溢利年比年增长22%至2.64亿美元，盈利年比年上升23%至2.14亿美元，其市场份额及财务表现均创造了新的里程碑。

  然而就在五年前，也就是联想并购IBM个人业务五年之后的2009年，其业绩遭遇了最大滑铁卢。2008年联想第三季度利润开始下滑，2008/09财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元。而这是联想历来最大亏损，也是近10年来首次全年亏损。

  就在质疑声纷沓而来之际，时任微软大中国区高级财务总监的吴辉却毅然决然重返联想。对于当时的决定，五年后他这样回答，“联想是中国IT行业的骄傲，作为一个中国IT人和曾经的联想人，不会接受联想出现问题。我深信联想的困难是暂时的。所以，当接到联想中国区CFO的邀约时，我毫不犹豫地决定重回联想。”

  回忆当时产生的巨亏，吴辉直言主要是由两大原因造成的。一是金融危机令联想海外业务（主要是收购的Think业务）出现困难，当时联想的海外业务的主战场是收购IBM PCD的Think业务，主要集中在企业市场。这一市场恰恰是受金融危机冲击比较大的市场。第二，外聘职业经理人的管理风格相对短视和绩效导向，和联想的根文化存在冲突。

  吴辉认为，联想最终走出低谷重新创造高峰，可以精炼地归结为三点：正确的战略、联想之道和强大的执行力。“这三点非常不容易，是由千千万万个细节、数万员工的无私奉献造就的。”

  然而就是从那个“最坏”的时候起，联想开启了一段最好的精彩历程，在2009年短暂失去500强地位之后，2011年重回500强，名列449名；2012年升至370名，2013年进一步升至329名，2014年跃升至286名。

  面对完全出乎意料的联想业绩，走马上任的吴辉开始了大刀阔斧的整顿，迅速调整战略，开出了“降低成本、严控费用”的处方。

  “我每天会看很多的财务分析报告。所有费用都和人有关，如果人均营业额和人均盈利能够得到保证的话，费用就不是一个太大的问题。对费用不能简单理解，而是更多地用价值、业务和市场的视角去理解。”吴辉表示，财务在很多程度上要去引导业务发展、宏观配置资源。例如伴随劳动力成本的上升，在全国范围内的建厂就要统筹安排。2012年联想调整生产布局，将位于北京、上海、深圳的生产线移至成都、合肥等地。

  吴辉的到来无疑极大地推动了财务的梳理和重塑，多年的财务经验，使得其对于财务之道可以游刃有余地运筹帷幄。当谈起自己和财务部的贡献时，吴辉显得颇为谦虚，“我想和其他公司的财务部和CFO可能并无太多不同。” 不过在吴辉主管中国区的五年里，中国区综合营业额实现翻倍，从大约60亿美元到今天超过120亿美元，PC市场份额从大约28%增长到超过35%。这其中财务的力量不容忽视，而吴辉本人也因此获得了联想集团的最高奖项“联想奖”。 

  打造卓越财务体系 

  在这五年中，吴辉一方面做各种管理，另一方面重塑财务角色和体系，引领创造价值。现在，吴辉为联想构建的财务管理体系已渐进成熟。

  外向型财务 与传统的财务不同，吴辉一直强调外向型财务，并且将重点放在分析渠道盈利能力、竞争对手的PFV、FAB、IDC FCST，以及市场需求动力等这些外部的、变化的、未来的信息上。

  前瞻性管理 前瞻性的管理体系是吴辉用了五年时间探索出的一套非常独特的财务管理方法，并且已在联想中国财务推广开来。“我特别重视精确预测的重要性，因为这是提高运营质量的关键，也是前瞻性财务管理的起点。所以我把它设为KPI，以让各地区各部门的人对预测的准确性进行跟踪。”吴辉强调，速度是IT行业的生命，因此运营管理非常依赖财务预测。吴辉建议，要建立前瞻性的财务管理系统，必须对竞争对手、市场、产品路线图、价值链及行业全面了解，见人所未见、识人所未识，建立财务独特的视角和技术。

  业务伙伴关系的三个层面 这是关乎企业基业长青与短期利益如何平衡的问题。

  战略层面 这一层面关系到中长期的发展，必须了解各地区各业务中的驱动增长和盈利的前10项关键动因和计划。“这关系到我们核心竞争力的建立和赢得中长期胜利的把握。财务在其中扮演的角色非常关键，无论是战略投资、对ROI的预期、关键节点，还是内控机制、金融以及风投资本等等，这些都是财务在这一层面的要求。”

  业绩层面 财务帮助业务部门设置管理、销售配额、预算、奖励计划等等，为的都是达成好的业绩。“但是必须强调的是，好的业绩并不一定等于公司利益，作为CFO，必须把企业利益放在第一位。”

  运营层面 优秀的运营就是年比年/季比季/月比月的提高，吴辉的要求是必须做到超出市场预期、打败竞争对手、超越自身同期。

  在三个层面的排序上，吴辉将战略和运营排在首位，最后是业绩。“这是因为运营层面支撑着商业基础，而战略层面决定着未来的成败。”

  财务数字的质量 在吴辉看来，冷静和平和是财务专业人员的特质，与其他任何部门的成员不同，财务人员需要时刻警戒资产质量、应收账款和债务，不能为了驱动增长而牺牲发展的质量、库存、信用、客户体验、道德规范等等。

  推动前沿管理 “前沿管理也叫前线指挥，我鼓励所有的财务总监和财务分析人员都走出办公室，走到一线大区，还原一线数据，而不仅仅是做销售的复读机。毕竟这是一个数据失真的时代。”吴辉不仅要求财务人员去零售店，去了解店面、房租、营业模式、畅销产品、价格等等，还要考察竞争对手的店面情况，而他本身也是这样做的。吴辉每个月都会去一个省份，切实地了解价值的创造点。

  “我有时候还会去一些四六级的县镇看店，观察人流、畅销品和价格，只有亲眼看到，才能更了解业绩和活动的关系，更了解渠道、成本，久而久之才能形成自己的判断和观点。包括工厂也要去看，这样才能了解生产线路的设计对产品质量的影响。”在吴辉看来，很多人都在谈价值创造财务，但大多都不知道如何实现，只有走到前线，才会接触到工厂和供应商，才会更合理地利用职能去分配资源和时间。

  三个洞察力 包括行业市场洞察力、货币市场洞察力和资本市场洞察力，这是吴辉在过去一年中一直强调的概念。“这是我总结的一个秘籍，有了这三种洞察力，你就能成为真正的决策制定者，而不只是跟随者，因为你获悉了力量的源泉。”