(一)加强组织领导，树立财务预算管理的新理念  

  加强对企业预算工作的组织领导，夯实财务预算管理的各项基础工作。企业领导，特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作，要把财务预算管理作为企业的中心环节，建立健全各级预算管理组织机构，形成强有力的组织保障。要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的财务预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。制定预算管理的具体措施和办法。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道。 

  确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。加强预算工作的前瞻性。  

  确立“与市场零距离编制预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。中小企业财务预算的基础是销售预算，而销售取决于市场，因此，编制财务预算前对市场的销售情况一定要做到心中有数，并据此确定预计销售额。同时，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地。减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。 

  (二)明确目标，细化预算，编制科学的财务预算  

  分层次对预算目标具体化。预算目标是企业战略目标的具体体现，现代企业管理层次分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位三个层次，这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不同的。因此，预算目标的确定既要反映企业的战略，又要在实际中有可操作的预算指标，并要与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层更好地发挥作用。 

  完整表达和细化预算体系对决策目标的要求。凡是影响财务预算目标实现的事项、业务、内容均应以货币为主，辅以其他的计量形式来具体加以反映。要尽可能考虑各种影响因素如市场、收入、政策、相关法律、成本费用等未来变动的情况，避免因为考虑不周详导致预算不完整性，使预算具有不能完成。要运用广泛的市场研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算;采取由上而下和由下而上相结合的方式。要注意预算的细分化并理顺预算内各种指标之间的相互衔接和钩稽关系，以保证各部门之间的协调、配合和预算体系的系统性、完整性。 

  (三)通过分级细化，加强财务预算管理的执行与控制  

  在预算的实施过程中，中小企业应注意搞好预算的责任落实，把预算目标层层分解，使责任单位目标明确。建立二级预算甚至三级预算，并正确划分各预算归口管理部门，对中小企业进行组织再造和流程再造。在确立各层次、各环节预算执行组织责任目标与奖惩标准时，要有一个原则性的目标框架，指明必须要达到的基本责任目标与应遵循的基本要求。充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时了解预算执行的实际效果，并发现存在的问题、问题出现的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因进行分析研究，并采取适时控制对策。  

  (四)进一步强化预算评价、考核、激励机制  

  设计合理的指标，采用适当的评价方式。从评价指标设计来看。影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，要考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标，既包括财务指标，又包括非财务指标。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价;不仅要应用综合评价而且要应用动态评价;不仅要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。  

  建立激励机制与信息反馈机制。建立与预算评价结果相对应的激励机制，既要反映员工所创造的企业价值并强调企业的长期业绩而非短期效益，又要考虑企业的文化背景并获得全体员工的认同;既要具有足够的激励作用和吸引力又要注意激励中的约束问题。建立健全有效的信息反馈机制是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。  

  依据执行结果，实行绩效考核。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的并得到严格执行的奖惩制度。因此，企业应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。实践证明：严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。