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  “华润电商e万家即将在2015年2月份之后上线。”华润万家相关人士表示。尽管华润创业(华润万家母公司)三季度报显示其零售业务亏损7亿港元，同比减少935.7%，但这也都不能阻挡华润万家再战电商的勇气。

  而在收购Tesco之后，华润万家在超市业态的地位也登上了一个新的高度。华润万家表示将用3年时间与Tesco实现融合。此外，在内部管理上，华润开展了生鲜合伙人制度，黏住员工，提升管理效率。

  即便如此，利润下滑、电商汹涌来袭、电商出师不利等阴霾却依然笼罩着这个商超大鳄。那么，左手电商，右手乐购，同时加强内功的华润万家能否突围成功呢?似乎上下求索尚待时日。

  再战电商意难平

  尽管都在大骂电商价格战、口水战的时候，电商傲人的业绩还是让人眼馋不已。

  在刚刚过去的“双十一”网购狂欢节，天猫就实现了571亿元的销售额。于是，在实体零售纷纷触网的当下，华润万家又一次打响了向电商进军的号角。

  据了解，华润万家新的电商为e万家，与官网域名统一(crv.com.cn)，而LOGO也正在设计优化中，计划在2015年2月份以后正式上线。此外，Tesco的电商业务部分也将于华润合并，统一为e万家。

  但是，在深圳唯实慧达企业管理咨询有限公司高级咨询师陈怡看来，华润万家在电商上的动作较晚。细数各大实体零售企业，大润发上线飞牛网，步步高押宝云猴网，沃尔玛依托1号店，苏宁易购等，都或多或少的涉足电商。此时，后来居上成为摆在华润万家面前的课题。

  其实，早在2004年11月，华润万家曾上线电商平台万家摩尔，但是主要服务香港、澳门地区，到2009年开始扩展内地及海外业务，最终在2013年以失败告终，宣告停止经营。

  常言道，失败是成功之母。对于过去的失败，华润万家CEO洪杰毫不避讳，“做创新的失败居多，而且第一步往往是错的。”而出错的过程，本身就是具有经验意义，他说，华润万家现在是一家千亿级别的企业，当一个企业达到相应的规模时，品牌发力才是时候。

  对此，陈怡对其表示了自己的期待。她指出，通过学习其他同行做电商的经验，能够看得更清楚，也可为自己上线做电商做更充分的准备。同时，华润的自有品牌，连同Ole’直接进口的商品，也相较于其他零售商做电商有自己的优势。

  另外，在人才方面，华润万家计划采用搭建新班子做电商。洪杰表示，目前已经成立一个独立的电商团队。据了解，电商业务目前由华润万家电商事业部总经理李颢负责。

  而对于外界所谓的“华润电商是赶鸭子上架”的言论，洪杰的回答似乎透露了玄机：“现在传统零售业和线上竞争白热化，线下比较被动，但今天来看，传统零售业的企业家们姿态还是非常积极。”

  正如业内人士所言的那样，“做与不做是一回事，做得好与不好是另一回事。”

  陈怡也透露，为了匹配电商，华润万家也成立了市场营销部门，将顾客洞察、顾客分析等事项作为主要的工作。

  鸳鸯奶茶尚未完成

  一方面加码电商，另一方面拓展线下门店。并购Tesco之后的华润能否实现中国超市店王目前还是一个疑问。

  毕竟，英式管理的Tesco和本土企业华润万家就像“咖啡和茶”一样，想要冲成一杯完美的鸳鸯奶茶(是港式茶餐厅著名饮品，由“咖啡+牛奶+红茶”构成)，还有很多问题要解决。

  为了实现融合，洪杰在华润万家内部专门启动了“长征”项目，亲任项目组长。预计用三年时间完成。

  但是，在此之前，就有不少企业融合失败的案例。例如，沃尔玛收购好又多，花了四年时间都没完全实现融合，华润万家还需诸多努力。

  对此，洪杰表示，中西文化存在差异，相互理解认识都会有偏差。正如不同国家的人在不同法制环境下会对事情的处理有不同的意见。这种差异需要更多地站在对方的角度想问题。

  而融合的过程会涉及人事、组织架构、信息数据、供应链等多个方面。首当其冲的人事问题。

  对此，华润给出的政策是只要Tesco员工同意留下，即使超编也在所不惜。业内人士表示，该政策前期有利于快速推进融合，但是后期的消化也是一个挑战。毕竟Tesco奉行的英式标准化的企业文化。于是，Tesco裁员、关店等消息不时见诸报端。

  另一方面，华润万家总部一位高管也曾认为，经过数十年，Tesco形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。

  这也是华润需要学习的部分。9月底，华润万家启动的“北斗星”计划(派学员飞抵伦敦、Tesco总部学习培训)正是补短板的举措。但不得不说，这些的效果都不是短期能够形成与实现的。

  相比人事、企业文化等短期难以看到成效的融合，数据、商品、供应链的对接目前已经呈现出比较明显的成效。

  数据显示，截至10月31日，Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店，增加761种单品;后者自有品牌进入前者15家门店，增加750种单品。

  华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系，获得远远超过以前的订单。

  从这一点看，似乎能够期待美味香浓的鸳鸯奶茶面世。

  “动刀”管理系统

  招工难、人才不断流失一直是实体零售企业面临的重要挑战。

  为此，当下的实体零售企业要做的不仅仅是黏住消费者，还要黏住员工，特别是核心优质员工。

  如果说拓展电商是适应客流分化，并购门店扩大供应链系统和影响力，那么在越来越庞大门店和员工体系面前，修炼内功也是亟待解决的问题，这就要求集团不断加强精细化管理，向管理要效率。

  华润万家就在此方面下功夫。今年7月，华润万家开始首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报，互相提升，实现双赢。

  据华润万家“生鲜合伙人”项目负责人陈经理介绍，今年7月-9月华润万家南区约100家店通过此项目共创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。

  对于这一做法，陈怡表示赞同。她指出，目前超市最后一块堡垒是生鲜，产品本身的属性使得顾客体验非常重要。

  华润万家合伙人制度激发了员工，特别是生鲜基层员工的工作积极性。在生鲜这样的非工业产品或标准化程度较低的品类推广合伙人制度，充分授权和充分激励员工，有利于提高服务质量，增强顾客的体验，黏住顾客。

  华润万家相关负责人还表示，目前还只是针对生鲜岗位的员工，接下来会考虑在更大的范围内实行这种生意合伙人制度。

  但业内人士也强调，这种合伙人制度并不是越多品类推行越好，要结合顾客购买该品类的购物习惯。例如，一些商品品类，例如服装、书籍、软百货等，消费者经过电商多年的培养，养成了网购的习惯，这时候员工怎么努力顾客也不太会回来。此时，差异化才是重点。

  “零售业应该具备更多的工匠精神和微创新能力。”陈怡坦言，在这样的情况下，向管理要效率的道路还很漫长，电商绝不是惟一的强大对手，这场战役刚刚进入高潮。

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  利润分享 共享双赢  

  其实，华润万家的“利润分享”计划并不是商业零售业内的单独案例，很多企业为了挽留零售商业人才，纷纷利用类似的模式去增加门店岗位的吸引力。例如在去年，为了遏制零售“用工荒”现象的蔓延，家乐福也推出了“利润分享计划”，深圳家乐福超过70名员工通过自身的努力，成功晋升公司的管理层。据家乐福管理层人员介绍，“利润分享计划”就是拿出一部分利润来回报员工的努力。该计划意在使员工关注公司利益，增强团队合作精神，提高员工对公司目标的使命感。例如企业先后开展了“庖丁学院”、“蔬果学院”、“面包学院”等专业培训项目，通过特聘资深的专业老师授课，为学员的培训提供了坚实的理论和实践基础。

  同时，企业建立起专业技能评估表，及时评估各个学员在各个培训环节的表现，为评级、晋升提供有力参考。参加培训的学员，可以在短短两三个月的时间内，迅速掌握相应的专业技能和综合管理技能，成为行业专家、销售专家和管理专家，并且与绩效、奖金挂钩，因此能全面提升员工的工作积极性，达到企业与员工双赢的目的。