进入2014年之后，电商之间的整合力度不断加大，京东上市、唯品会入股乐蜂网、雷军注资凡客，这些举措对传统百货来说，无疑将进一步恶化原有的经营环境，并加大了转型的难度与紧迫性。

  对于来自阿里巴巴、京东等互联网民营资本对中国零售市场非常规出牌的“搅局”，在与高成本、同质化等行业困局博弈的同时，传统零售业如何突围？北京首商集团股份有限公司（下文简称：首商股份）总会计师张艳钊表示，传统零售业要从“模拟时代”向“数字化时代”进化，管理的数字化才能向“大数据”靠拢，传统百货只有善于迅速补足短板，有大格局，才能沉下心来，做好最擅长的事。

  转型挑战

  对于电商的异军突起，张艳钊深感中国传统百货的转型迫在眉睫。“阿里的马云、京东的刘强东最初都是零售圈之外的，没有传统百货既有的习惯和束缚，在他们看来，零售业就是一张白纸，可以随意畅想，可以没有任何规则地天马行空。但是你如果细心浏览淘宝网店就会看到，每个网店的架构其实就是一个百货公司的缩影。它们突破了传统百货的时空的局限，客户可以躺在床上、足不出户或者在出差之余，24小时任何时间下单，店主将省掉了的房租和人工成本，投入到了各类数据分析和应用方面，这些都是百货实体店与电商的差距，或者说是‘短板’。电商通过对海量数据分析，客户几乎成了透明人，这样根据客户的喜好推出产品，就避免了传统百货一厢情愿的单相思，而国内大多百货却对来去匆匆的顾客的喜好几乎一无所知。”

  在百货业深耕二十年的张艳钊看来，传统百货业面临着一场系统性的变革挑战，“今天中国的老字号百货，早已面临过无数次的分家阵痛，所面临的分割对手还不只是来自淘宝、京东、唯品会、1号店，还有不计其数的连锁超市、专卖店、路边店以及早已分家的苏宁、国美、大中电器，只剩下服装鞋帽，这迫使我们要敢于打破积习多年的惯性思维，敢于从内部突破，这正如海尔张瑞敏所说的，鸡蛋从外部打破是食品，从内部打破是生命。”

  对于大数据时代的老字号百货的转型，张艳钊的看法更为冷静和理性，“面对越来越激烈的多元竞争，定力和变革的决心是同等重要的，不能抱残守缺、不能盲从跟风、不能慌不择路，但还要紧跟潮流，这是最难逾越的。要想跨过这道儿坎，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重，要把决策权给听见炮声的人。”

  外联手，内优化

  2013年以来，在中国经济持续下行、零售业备受冲击的形势下，首商股份根据公司战略的阶段性要求，着力深入打造专业化管理体系，全面提升公司管控能力。张艳钊强调，管理是一个细致入微的过程。对结果，我们是以资金的支持和预算管理来加以引导。在预算管理上，公司实时监控经营指标完成进度，强化了对预算执行进度的把控；在财务管理上，公司实现了所属经营单位的统一核算与管理，为今后挖掘各类会计信息、做好全方位会计监督奠定了良好基础；在人力资源管理上，公司通过精细化、集约化管理，有效监控企业工资总额及人工成本预算执行情况，有力确保了公司和各企业年度经营管理目标和利润的实现。

  在大数据时代，我们落脚点是抓住机遇，要精于对数据的分析，线上线下需要联动，现在淘宝网开始开实体店，那么传统百货不能再固步自封，改变自己最重要的是落地，面对互联网电商的进军，公司正在逐步尝试加快在实体店铺服务加体验、实体店铺加移动互联方面的实施步伐。

  转换机制

  深感运营成本上涨压力的张艳钊对培育期的增收节支和激励制度格外看重：“今年上半年，公司进一步制定并实施了降本增效的专项工作方案，通过加强经营可变费用及现金流管理、加强对各企业工资总额和人工成本预算执行情况的监控等措施，最大限度地增收节支，以提升企业经营能力与整体效益水平。”

  对于首商股份如何应对转型中的风险，张艳钊直言，“今年的工作重心是，要强调公司总部管理制度的可操作性，完成总部层级制度及流程的修订工作，规范总部工作内容及程序；要继续加大力度，深刻研究激励机制，进行市场化创新，切实发挥激励机制的推动效能，调动企业积极性，提高经营者创新挖潜的活力，实现效益目标。公司将通过整合品牌资源、供应商资源和加大对新发展项目的营销宣传，实现新发展项目快速成长，实现公司业绩提升；积极构建多维支撑的销售收入模型，增加创收点、盈利点，提高上市公司市场价值。”

  对于在这场前所未有的艰巨转型中CFO应该担负的职责，张艳钊也充满了期待，“要想让传统百货的总会计师们对零售业的战略格局有所影响，那么企业在职能设置上，就要有一种新的回归，跳出财务看财务，让总会计师参与到战略、投资、运营等更多的管理领域，理性回归到管理的运营轨道上来。成本管理和日常核算对于CFO来说只是日常工作，在国企的转型中重要的是能自如地参与到公司的运营和战略层面，这样CFO的价值优势才会发挥到极致。”