谭丽霞：做“三者合一”的CFO
[发布时间：2014-12-18 09:40:25 点击率：]

  事实上，如果把张瑞敏首席定位成海尔集团管理会计发展最重要的倡导者，那么在他的重视下，海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞就应该是海尔管理会计理念落地的主要“执行者”。同时作为财务掌门人，谭丽霞又是集团管理会计实践的“引领者”和财务变革的“推动者”——这位在1992年就加入海尔的财务高管，在2006年接棒CFO之后，与张瑞敏首席一起，使海尔的管理会计实现了真正的落地。

  理念执行者

  2006年，随着海尔全球化品牌以及“人单合一双赢模式”的深入推进，谭丽霞从海外市场的开拓者正式出任海尔这个千亿规模企业的CFO，正是这多年的海外经历让她可以用更开阔的全球化视野来经营海尔的资金和资本市场。而此时的谭丽霞，也开始向成为一位具有国际化视野的高级管理会计人才迈进。

  “当2006年2月份我加入这个团队时，我的老板送给了我16个字，他说，过去海尔的财务主要是事后算账，你来做就要不一样，这个不一样怎样表现？就是要做到：规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值。对这16个字我们想了很久，到底财务要做什么？我们要怎样从事后算账转变成事前算赢？我们该怎样由记录价值转变成创造价值？我们该怎样由一个后台管理部门融入前台，转变成创造价值的一员？与此同时，当时的财务部门可能主要是一个成本中心，那我们要怎样转换成一个增值中心？这就是我当时面临的很大的挑战。而这些都是定位的需要，但财务会计是无法实现这样的定位要求的，所以我们必须推管理会计。”谭丽霞回忆称，“在过去的几年里，有很多同行来海尔学习，他们都问我一个很重要的问题，就是觉得无论财务部门也好、CFO也好、财务总监也好在组织里经常不被领导重视，那么在海尔，为什么财务这么被重视？我的回答是，环境很重要，但更重要的是创造增值、创造价值。因为如果财务体系能够为组织创造价值，那么他们一定会欢迎和重视财务。所以我觉得，海尔的财务部门如果想创造价值、提升在组织中的影响力，就需要做管理会计。”

  变革推动者

  企业在发展，战略在变化，推进管理会计也正是集团战略发展的需要。过去几年，海尔在战略上进行着变革，主要推行的模式是“人单合一双赢模式”，这一模式强调每一个员工都要成为自己的CEO，每一个员工都要做到“我的用户我创造，我的价值我分享”。但实现这一目标对财务人员提出了很大挑战：因为要分享价值就要衡量价值，即要衡量每一个个体的价值和每一个小团队的价值。“团队的价值比较容易衡量，但个体的价值要怎样衡量？当我们关注到每一个个体和每一个小团队时，他们会不会更加关注短期效益？企业要可持续发展，新的机会谁来负责？短期和长期效益谁来平衡？怎样平衡？所以我们面临的挑战是：什么样的财务组织和能力能够支持这样的一种战略，并能够使战略落地？”谭丽霞指出，海尔之所以必须推进管理会计，因为这是集团战略的需要。在这样的管理会计理念指导下，作为集团财务掌门人的谭丽霞成为了财务变革的“推动者”，她把海尔的财务组织分成了三部分：

  第一类是融入财务，即将整个集团从原来一个封闭的大的组织转变成一个开放的、有无数个创业的小微构成的单元，在每一个小微中都融入财务人员。“这些财务的定位很简单，就是通过做事前算赢与小微共赢来共享共担风险，我们管理会计的很多职能都在这里，他们不做账、不报表、不管钱，但对资本投入后的增值负全责”。

  第二类是生态财务，这类财务包括预算、融资、税务，也包括内部银行、金融、内控、新业务发展的财务平台，以及整个财务发展战略导向等。“为什么叫生态财务？因为给这类财务的定位是增值，即生态财务的第一个价值是引领，第二个价值是增值。引领和增值并不是从集团内部看，比如内部原来没有现在有了、原来可以做10个价值的现在可以做11的，这都不叫很有价值。所有这些，都必须与市场比、与行业比，这样的领先才是有竞争力。做生态财务的人员不多，但组织网络很广，他们创造的价值对集团损益表、现金流量表都有极大的贡献。”

  第三类共享财务，即用来保持这个公司基因和公司效益的财务。海尔原来有600多个法人代表，600多个法人代表不能每个人都对自己的收入、费用有自己的定义，集团内部任何一个人对任何一个数字都不能随意解释，必须要有统一商业语言，而统一的商业语言是由海尔共享财务中心实现。

  “这就是海尔集团的三类财务组织体系，他们来承接和推进了整个集团管理会计体系的发展。”谭丽霞总结道。

  实践引领者

  事实上，在引领海尔集团管理会计实践过程中，谭丽霞一直认为，管理会计落地必须要与业务有关系。“如何实现价值到人、成果到日是我们的标准。”她说，海尔在做管理会计过程中，整体设计的核心是怎样通过经营企业表外资产的增值来实现集团表内资产的增值。为了实现设计，海尔在激励体系上做出了颠覆，即激励体系由原来传统的薪酬体系转化成为对赌分享的单人酬体系(以单能够持续不断地优化人、优化酬形成正循环的体系)。这一体系由财务设计，规划了财务如何衡量一个人，其衡量结果的期望是：首先，期望员工改变原来的等待领导安排任务、按指标做事的习惯，由被经营者转向自主经营者;其次，希望员工由原来的组织分解指标、按照目标要资源转变成能够在市场上自主经营、不断地迭代目标；第三，当员工完不成目标，通常会适度找借口，比如责任在领导、在环境等等。通过单人酬体系，海尔希望员工由这种适度找借口转变成自己与自己博弈，自己找机会、抢机会，得到更好的价值与回报。单人酬表是海尔在推进管理会计过程中贯穿的一个中心。

  而目前，海尔集团管理会计的实践已经取得了丰硕的成果：形成全国最有竞争力的财务共享中心、最具盈利能力的财务公司，营运资金周转天数(CCC)连续4年实现-10天等等。“与此同时，海尔目前也已形成了生态，生态就产生了资源，而如何把这些资源放大，产生更大的价值？我们将继续做出两种探索：一是打造产业生态互联网金融平台，二是形成大数据与创客平台。所以，海尔集团管理会计的下一步将探索聚焦生态圈(放大价值)与大数据(重塑模式、加速成功)。”谭丽霞称。