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举个简单的例子，假设你的工作是汽车销售。原先，你每个月可以售出十辆汽车，这样的努力得到肯定，所以被提拔为带领五个下属的管理者。当你率领的部门被要求提出“每月售出五十辆汽车”的业绩目标时，你会怎么做？
“好！只要我比过去更努力就能卖出十五辆，所以剩下的三十五辆就交给你们。一人七辆，我要卖出的是你们的两倍，所以你们也要加油。”
这样的管理者很多，但其实这是大错特错。因为管理者的任务是整合下属的力量达成团队的目标，一个自己冲业绩的管理者，根本没时间管理下属。
由于没有时间和下属好好交谈，不管下属来问什么，都只会说：“那种事自己想！”到最后，一旦下属无法达成业绩目标管理者就会对下属发怒指责，部门对下属来说成了最差的工作环境，对身为管理者的你的信赖度也一落千丈?
管理者被要求的应该是活用下属的强项，做好工作分配，带领整个团队达成目标业绩。只要确实做好这样的管理，说得极端一点，管理者的目标业绩甚至可以是零。若能支援下属，创造让下属卖出五十辆汽车的良好环境，培养下属拥有销售能力，作为上司的你就算是完成基本的工作了。
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