汉堡王（中国）投资有限公司CFO卢永臣在接受采访时明确表示，2015年汉堡王在中国的门店数量将突破500家，“并且我们已经在为门店数目超过1000家做充足的准备。”

  财务护航

  对于身为CFO的卢永臣来说，如何支撑这已经进入轨道的快速发展步伐，成了当务之急。

  首先便是在IT系统上的准备。“我们投了很大的资源在IT系统方面，采用的是餐饮连锁行业领先的ERP。通过ERP系统，现在我们可以做到实时检测每个餐厅的每一笔交易结算情况，对店面销售情况每天进行统计，财务对门店的现金收入情况和系统统计情况进行监督和比对。面对每天门店销售产生的海量数据，我们还有一套专门的预警系统，一旦在交易中发生了异常情况，比如出现非比寻常的大额交易或者产生了退款改动等问题，系统会发出自动的预警。我们的责任主管人员就会调出相应的摄像监控，这样就可以及时处理每一笔有可能产生风险的交易。”

  据卢永臣介绍，在合资公司成立之时，就已确立了发展计划，即未来的5年时间在中国开1000家店，为此在资金筹备上必须做到有备无患。现在，开设汉堡王的数百家直营店的投资基本依靠资本雄厚的几个投资方的资本金来进行。但是作为CFO，卢永臣并没有放弃寻找更好的融资渠道，“由于有着比较充沛的现金流，所以我们也在拓展其他的融资渠道，争取到更低成本的资金，比如我们跟一些银行进行的流动资金贷款。一般的流动资金贷款按贷款期限可分为一年期以内的短期流动资金贷款和一年至三年期的中期流动资金贷款。在店铺业务持续稳定增长的情况下，我们可以申请得到期限更长的流动资金贷款。流动资金贷款对餐饮业来说确实是一种高效实用的融资手段，手续简便、周转性较强、融资成本低。此外还可以通过租赁公司等，通过租赁的方式来开店，这样都可以减少我们的资金成本。”

  价格作为餐饮业一根敏感神经，如何在人力成本和原材料价格上涨的同时，在成本控制和售价之间做一个合理的平衡，成了考验每个餐饮企业的一道难题。“人力成本和原材料价格的上涨，如果简单核算到一个汉堡上，产品成本必然是上涨的。但是成本控制的账不能这么算，我们更倾向于从提高店铺的运营效率上来管理成本。简单来说，运营一个店，成本包括固定成本和变动成本，员工的固定管理组同样属于固定成本的范围内，所以我们更着力于提高门店的销售量，用这种方法来抵消掉固定成本和费用率的上涨。此外，我们从管理上尽量制定更科学的员工排班制度，合理安排就餐高峰和低谷时间段。在产品结构调整方面，我们也花了很多心思，每个产品的利润率不尽相同，所以我们会合理安排促销手段，力争卖出更多的高利润率产品。” 卢永臣依旧坚持“依靠价格战不会长远”的观点。

  让运营变得更简单

  如何让整体管理水平上一个台阶，并不是特别容易的事，卢永臣首先从运营环节找到了抓手。“让运营变得更简单看似一个简单的诉求，但实施起来并不容易。我们的店遍布全国，每天每个店的运营都会发生各种问题，产生大量的数据，我们现在力争在所有的运营环节进行数字化管理，财务数据基本都是自动生成，避免人为操作带来的误差。接下来，我们做的就是将公司的ERP系统和公司各个部门进行对接，不管是销售环节还是成本环节，无论是人事部门的数据还是市场部门的数据，抑或工程开发部门的数据，都和ERP进行无缝对接。”

  为了达到“让运营变得更简单”这个看似简单的目标，汉堡王做了长期不懈的努力。卢永臣对此进行了解释，“所谓让运营变得更简单，就是让运营去做真正有价值的工作，所有影响运营工作速度的事务性工作都尽量通过技术手段解决，尽量解放前端的运营工作人员。”

  在这个方针的指导下，汉堡王在整个公司流程上做了详细的改造。首先，在前端缩短点餐时间。卢永臣说：“作为快餐，最吸引人的地方无外乎就是速度快，所以我们在不断改进点餐系统和收银系统，以尽量缩短顾客的点餐时间，这个时间的计算，我们会精确到秒。”此外，在后台的备餐环节，汉堡王积极简化流程，改变厨房设施的配备，使之更加顺手，甚至要精确设计备餐员工在后厨走动的步数，尽量让他们少走动两步，这样就能节省出来一两秒的时间，而每天上千次的备餐、走动，就意味着节省出来更多的时间。在后台，汉堡王改进了财务系统，现在汉堡王门店里每天的运营指标、财务数字，在每天工作结束之后就可以自动生成报表，店长可以根据自动生成的报表马上了解到当天的运营情况，找出不足、做出改进。在物流服务方面，汉堡王为门店提供了自动订货补充，卢永臣表示，“以前每个店面根据自己的销售情况，每天或者每隔几天就要盘点库存、下单订货，现在我们的系统可以根据销售情况自动生成订单，并且交付给物流中心。这不仅减轻了前端店面的工作压力，同时也让我们的整个物流配送系统更加高效。”

  在卢永臣看来，财务在汉堡王的定位上更像是商业伙伴，而不仅仅是财务工作人员。除了提供决策所需的比较精确的财务数据之外，汉堡王还有一支强大的财务分析团队，其重要工作内容就是将财务数据结合业务部门的实际运营情况进行数据分析，并且将分析结果反馈给业务部门。例如业务部门的费用率是否上升、利润率是否下降、问题出现在哪些方面等等，这样的财务分析在很大程度上督促着业务部门进行不断的改进。这是一种滚动的促进方式，一方面督促业务部门的进步，同时也在不断地对财务部门的财务分析能力做出校准。在汉堡王的财务管理体系中，卢永臣始终强调财务和业务的紧密结合，只有互相不断改进，才能使公司不断前进。