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我曾在国内一家较为知名的企业担任总经理。上任没多久，了解公司的基本情况之后，我向财务主管们提出，要设立一个每月审查制度。这一提议遭到了他们的一致反对。理由是：“如果你不相信我们，就不要让我们做。既然你交给我们去做了，就应该充分信任我们。”
在下属的概念里，似乎信任就意味着绝不干涉，而考核、监督、检查这些概念都是出于不信任。而且，很多管理者监督考核的初衷，确实是因为不信任。如此一来，无疑形成了一个恶性循环，使得“信任”这一问题变得格外棘手。
想通了这点之后，我对大家说：“每月进行例行检查，不是对大家不信任，而是对你们的保护。你们都很清楚，如果出现了问题能够及时发现，就可以很快纠正，不会对你们个人和公司造成多大影响。如果我给予你们所谓的充分信任，一直不审查，那么一旦出了问题，肯定是大问题，到时候我想帮也帮不了你们。现在，你们谁能给我保证，自己绝对不会出任何问题呢？”
没有人敢跟我保证自己不会出问题，所以虽然他们并不情愿，但我依然坚决执行了这项制度。事实证明，大家很快习惯了这项制度，而且觉得工作起来比以前更安心。在我的任期内，财务方面没有出现过问题，证明了这项制度效果良好。
由此可见，“信任”和“监督”并不冲突。对管理者来说，把握好“信任”的分寸和方法是非常重要的。一方面，我们要离下属“远”一点儿，别把他们看得太紧，最大限度地放行；另一方面，也要制定一些监督他们行为的规章制度和控制手段，有章可循就会避免他们产生被监视的感觉，这样才能收效良好。
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