很多人认为，迪卡侬就是运动品牌的“宜家”，他们对抗电商的核心法宝是体验经济。迪卡侬让顾客如鱼得水，导购只有你招呼时才会出现，试5件衣服一件不买也没人给你脸色。不只是孩子，迪卡侬鼓励所有人来试试他们的产品，轮滑、自行车和健身器械。轮滑区中央的大块空地作为试滑区，四周立着栏杆方便初学者，除了轮滑鞋，头盔和全套护具都可以穿戴上身。由此带来的损耗率让传统卖场肉疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。

  迪卡侬就是运动品牌的宜家，用独特设计、压缩供应链成本和体验式卖场对抗电商。

  除了体验区，每间迪卡侬商场外都有运动场，篮球场、羽毛球和五人足球场，周末经常举办比赛和各种活动，还有专业教练指导。大批实体店被电商挤得生意大跌甚至关门大吉，迪卡侬却从来不缺顾客，结账经常排队超过10分钟。

  但仅仅靠“体验经济”四个字并不足以解释迪卡侬的密码。要知道，在电商兴起以后，迪卡侬自身并不抗拒电商，在2010年，迪卡侬在门店布局并未完成百店目标时，迪卡侬就选择与天猫合作，开始借助电商平台两条腿走路。四年以后，迪卡侬的电商平台已经有300%的增长，但是其线下平台也保持了50%的增长。电商的增长并未影响迪卡侬线下扩张，未来迪卡侬也仍旧把实体店作为重点。

  别人学不来，电商打不倒，迪卡侬的秘密究竟何在？

  第一条 不是低价，是性价比

  三四十元的速干T恤，一百多元的跑步鞋，这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品，它们被摆在商场最显要的位置，价格比市面上的同类产品低至少20%。 “这类商品虽然毛利率低，但库存周转率高，可以吸引大量人气。”原国美体育总经理李岩分析说。

  在中国同行试图提价、争夺高端市场时，迪卡侬却牢牢抓住了大众消费这个主线。迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”，虽然它来自奢侈品的发源地法国。在中国，2/3的消费者属于价格敏感型，他们的品牌忠诚度极低，“对手只要降价20元，他们立马把你抛弃”。

  但是低价并不是迪卡侬的法宝，性价比才是它成功的关键。

  2010年迪卡侬曾经推出过一款售价49元的抓绒衣，面料密度达到200克，而当时同一价位的产品密度都低于200克，抓绒的密度越高就意味着保暖性越好。这款抓绒衣迅速走红，被驴友称为“神衣”，连续几年一直是销售热门。迪卡侬的防水登山鞋采用自行开发的NOVODRY面料，价格在300元左右，而户外品牌的防水登山鞋价格都在500元以上。为了最大限度节约成本，迪卡侬的所有鞋子都没有鞋盒，这一度让中国消费者很难接受。

  迪卡侬和高端专业品牌之间不具备可比性，但是在同等价位上它提供了更好的选择。凭借蓝色货品的价格冲击力，迪卡侬的影响力已经远远超出运动领域。2014年Quechua品牌一款售价29元的双肩背包意外走红，从学生到大妈无人不背，成了名副其实的 “街包”。2012年优衣库曾以售价499元的轻型羽绒服引爆市场，一年后迪卡侬推出了售价399元的轻型羽绒服，到2014年，迪卡侬的轻型羽绒服已经切走了这个市场的一大块蛋糕。

  第二条 自有品牌的忠诚

  迪卡侬的另一个优势是全品类覆盖，从户外运动、跑步到马术和钓鱼，再小众的运动爱好者都不会空手而归。迪卡侬按照运动品类划分了20个子品牌，在中国知名度最高的品牌有面向户外和山地运动的Quechua、健身品牌Domyos、跑步品牌Kalenji、自行车品牌B'Twin和轮滑品牌Oxelo。在迪卡侬，很多商品光看外形很可能猜不出用途，比如三叉戟一样的足底按摩器和力量练习的弹力带，这也是逛迪卡侬的乐趣之一。

  有趣的是，消费者对这些品牌的认知度远远比不上迪卡侬，很多人只知道脚上的鞋子是在迪卡侬买的，却说不出Kalenji的名字。李岩认为这就是迪卡侬的特点，“每个品牌单独看没多大影响力，放在一起力量就出来了。”在零售行业，自主品牌一直被视为企业发展的制高点，沃尔玛、家乐福都在大力推进自主品牌，但没有一家做到迪卡侬这样，卖场里90%以上商品是自有品牌。

  迪卡侬提供入门级而非赛事级产品，它面向的主要人群是“运动小白”而不是发烧友（虽然对于这一点，迪卡侬的高管有不同看法）。那些在网上喷迪卡侬不够专业的驴友也承认，很多人的“第一次”都是从迪卡侬开始。

  迪卡侬的品牌忠诚度并不等于“终身消费者”，无论跑步、登山还是骑行、滑雪，很多人都是从迪卡侬开始，玩一两年之后更换进阶品牌，有些人还会买更贵的专业品牌。比如跑步，迪卡侬的Kalenji做入门款很好，轻快、减震，足够便宜。但当你每周跑四次以上5公里，甚至准备尝试10公里时，你一定会考虑换耐克、阿迪，或是爱世克斯、索康尼。

  第三条 高度垂直的供应链

  在迪卡侬之前，中国体育用品行业有两种模式，第一种是李宁、安踏这样的制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定，另一种是滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。最近几年随着全民健身热，出现了像探路者、凯乐石、三夫这样的新晋品牌，但运营模式不外乎上述两种。

  迪卡侬则控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成。它和宜家很像，用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。迪卡侬法国总部有号称仅次于雷诺的法国第二大设计中心，全球销售的所有产品都出自这里。2012年迪卡侬率先推出了只需两秒就能打开的户外帐篷，而此前搭好一个帐篷需要两个成年人花费至少半小时，这种懒人帐篷一经推出就受到市场热捧，同行纷纷跟进。

  迪卡侬按照运动品类而不是按地区设计产品，也就是说，全球迪卡侬商场里出售的款式都一样。中国消费者经常抱怨迪卡侬服装的袖长和裤长明显偏长，版型更适合欧美人。但从供应链角度看，尽可能少的款式才能实现大批量生产的成本最优化。所以迪卡侬衣服的款式翻来覆去就那几样，每季只在花色和细节上有变化，就像优衣库一样，以基本款为主。

  2003年，迪卡侬在上海浦东开出了中国首家商场，同时将亚洲总部从香港移到了上海。其实早在1995年迪卡侬就成立了上海分公司，它是迪卡侬全球20家采购公司之一。资料显示，迪卡侬的生产基地遍布全球16个国家，中国是其中之一。迪卡侬在中国的工厂分布于华东和华南，比如纺织品工厂位于上海地区，而自行车则来自深圳工厂。有统计说迪卡侬在中国生产的商品占到40%以上，中国消费者的直观感受是商场里七成以上的商品是中国制造。不过现在随着中国劳动力成本的上升，一部分订单被转移到了东南亚，比如鞋子很多是在越南制造。

  迪卡侬奉行全球采购，有些技术含量高的材料由指定供应商提供，需要从国外采购后运到中国的加工厂，这被称为“客供”。更重要的是，迪卡侬对中国市场销售的产品执行和欧洲一样的检测标准。通常超市的鞋区味道都很重，而迪卡侬的鞋子闻不到什么味道，店员告诉我，迪卡侬的鞋从皮料到胶水都符合欧盟的认证标准，针对童鞋的检测更加严格。有人专门去迪卡侬买童装，就是看中了安全和环保。

  当然，迪卡侬面对的竞争环境也越来越激烈，零售商也在尝试进入体育用品，2014年麦德龙在北京商场里增加了更多户外用品和运动服装，比如野营帐篷和跑步鞋。“这些应该是直接和工厂合作的一手货源，可以拿到最优价格，当年国美体育也是这样。”李岩分析说。迪卡侬模式依然独一无二，不过中国市场实在太大了，这种迪卡侬在体育卖场里一枝独秀的格局或许也会发生变化，“运动休闲的发展潜力巨大，后来者肯定还有机会”。