“1984”的风云变幻

  柳传志说自己没看过奥威尔的《1984》这本书，但1984年对于柳传志来说，却是一个重要的转折点。

  对改革开放前知识分子的状态，柳传志是这样概括的：“被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁。”某种程度上这也许是柳传志对自己那段人生的描述。

  1984年，中国改革开放已经进行了6年，但中国人依然生活在计划经济和票证供给的时代。柳传志这一年40岁，月工资78元，全家7口人住在一间12平方米、屋顶铺着石棉瓦的“自行车棚”里，在中科院计算所外部设备研究室搞一项叫作磁记录电路的研究。早在1980年的时候，柳传志已经接触到国外同类研究的优秀成果，这让柳传志异常苦闷，后来柳总结说：他可以忍受清贫，但不能忍受自己碌碌无为、虚度时光。

  1984年10月17日，柳传志和11个同事在北京中关村科学院南路2号计算所的传达室里，创办了联想公司的前身。从这一天开始，柳传志把自己投放到一个完全不可预知的人生轨道当中。

  在他40岁之前，中国大部分时间都在进行阶级斗争，整个中国都非常穷困，也没有办法让个人得到发展，实现自己的理想，这让他很痛苦。40岁以后，他选择了创业，也知道会很艰难。柳传志不得不放低身段去和基层工商管理人员打交道，为了一张审批报表，他得接受一个年轻办事员难看的脸色和难听的斥责。

  那个时候国家为了保护国内的电脑品牌，对电脑进口额度和关税实施控制。这样一来，能搞到进口批文就成了中关村电脑公司的生存之道。联想自然也是争抢批文的一员，但柳传志为公司设定的底线是“法律手续必须完备”，“必要的时候要割让掉一些利益”。

  1988年，柳传志在香港建立香港联想，因为他发现从香港直接进口电脑要比内地便宜得多。借助各种关系，香港联想拿到了美国AST电脑的总代理。在联想AST代理做得正热火朝天的时候，柳传志已经开始想做自主品牌电脑。1994年，中国电脑市场上国际品牌所占份额高达40%，这一年柳传志硬是克服阻力，让时年30岁的杨元庆担起重担，组建微机事业部，销售联想电脑。

  不久，国家放开国外电脑进口审批政策，一大批靠代理电脑为生的中关村门店关门倒闭，而已经先行拥有自主品牌的联想却站稳了脚跟。这一经历让柳传志总结出“提前动手拐大弯”的经营原则，并将这一原则运用到后来各个发展时期。

  收放自如的“调控”

  柳传志给外界的印象是严谨、严厉、爽直、干脆，这也许是和他早年受过军事训练和从事科研工作的经历有关。但在“不打领带”的场合，柳传志却显得随和、宽厚，思路天马行空，对任何新事物、新观点都抱有浓厚的好奇心。

  1994年，他倾注公司全部资源，全力支持杨元庆这个年轻人开发联想PC业务。另一方面，他又多次当众严厉批评杨元庆，杨元庆委屈到痛哭。这一年，柳传志给杨元庆写了一封信，吐露了自己的苦衷：

  “在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

  2005年5月，联想实施了一次大胆的战略进攻：兼并国际巨头IBM的PC业务。这次进攻使联想成为真正的国际公司，但接下来却陷入管理和业务上的困顿。董事长杨元庆在应对这些挑战时，显得有些力不从心。

  2009年9月，柳传志宣布复出，出任联想集团董事长，杨元庆转任集团CEO。

  “在并购IBM PC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”

  2011年11月，柳传志再一次把联想集团董事长的职务交回杨元庆手中。8个月后，他又辞去联想控股总裁一职，由他培养的另一位领军人物朱立南任总裁，柳传志任联想控股董事长。作为一家以“投资+实业”为主的多元化投资控股公司，联想控股目前在下更大的一盘棋，包括两年内在香港上市。2014年11月24日，在柳传志与互联网大咖们的“西山对话”中，他特别谈到，联想控股除了做好大船外，还会投资更多小船，让其进入“联想船队”。

  柳传志的商业感悟

  企业家和科学家应该互相尊重，因为企业家懂得技术的斤两与分量。有的技术一般，但企业家很有水平，也能把事情做成；有的技术很好，但是企业家不行，事情肯定很难做成。基础科学和科学发现肯定是技术人员和科学家为主，但是在一个企业里面，要把技术成果变成产品卖出去，还是要企业家主持。如果科学家在企业里非要坚持以他为主，那就乱套了，很多事情没法弄了。科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”。现在我很自觉地把自己归在企业家的圈子里。

  在战略制定问题上，我的基本观点是：阶段论、拐大弯。记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天他就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给我触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑跑。

  人的因素最要紧，用人的标准要厘清，比如有的老板用人的标准是“对我要忠诚“，但是对老板的忠诚有时候是以损害公司利益为代价的。职业经理人应该具备哪些素质?企业利益第一、诚信求实、坚韧不拔、目标明确。所以，我选人的首要标准是看他是否把企业利益放在第一位。